“現(xiàn)在的市場競爭不是一個企業(yè)和一個企業(yè)的競爭，現(xiàn)在的市場競爭是一個供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭。”
“青島啤酒的經(jīng)驗，特別是從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，就是一個顛覆性的突圍和顛覆性的轉(zhuǎn)型。”
青島啤酒股份有限公司總裁孫明波首次分享青啤的顛覆性突圍與顛覆性變革之道。

青島啤酒105年的歷史來看，企業(yè)之所以能夠不斷的發(fā)展，之所以能夠成為百年歷史的企業(yè)，保持基業(yè)常青，根本就在于持續(xù)改變、持續(xù)變革，也就是今天所說的持續(xù)的轉(zhuǎn)型、持續(xù)的突圍。

企業(yè)是有生命周期的，任何一個組織都是有生命周期的。企業(yè)或組織都是從嬰兒期、學(xué)步期、成熟期，一直到死亡期，任何一個組織要想成為基業(yè)常青的組織，就必須突破這種自然的生命周期，抵御這種自然的生命周期。我認為需要抵御兩種力量：一個是組織內(nèi)部的惰性；一個是抵御組織外部的變化。

總結(jié)青島啤酒的經(jīng)驗，我們把外部環(huán)境的變化分為三種變化：

第一種是漸進式的環(huán)境變化。比如：青島啤酒105年的歷史當(dāng)中，有40多年是處于計劃經(jīng)濟時期，計劃經(jīng)濟時期大家都知道，企業(yè)重點講的是生產(chǎn)和質(zhì)量。青島啤酒之所以有名，之所以能夠50多年出口全球各個國家，最重要的掌握了這個不斷持續(xù)突破，不斷持續(xù)創(chuàng)新的過程。計劃經(jīng)濟時期，整個企業(yè)重點就是在提升產(chǎn)品質(zhì)量，所以說青島啤酒有一句話：“好人做好酒”。為什么這樣做？就是因為當(dāng)時的環(huán)境要求你的質(zhì)量必須不斷提高，必須不斷努力，但是這個質(zhì)量有沒有止境呢？我想環(huán)境的變化也是有一定的周期性，環(huán)境的周期性會發(fā)生變化，比如說消費者對質(zhì)量的要求，首先是從他的食物質(zhì)量。發(fā)生變化以后，不斷的提高，當(dāng)各種產(chǎn)品達到一個境界，也就是雷同的時候，會產(chǎn)生第二個質(zhì)量，比如說產(chǎn)生服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)質(zhì)量達到一定境界，會產(chǎn)生對品牌的需求。我們把這種環(huán)境變化叫做跳躍式環(huán)境變化，也是青島啤酒一百多年所經(jīng)歷的環(huán)境變化。

第二種叫做顛覆性的環(huán)境變化。所謂顛覆性的環(huán)境變化，就是縱軸發(fā)生變化，我們過去追求的質(zhì)量指標(biāo)，現(xiàn)在逐漸淡化了，環(huán)境的變化使另一個指標(biāo)成為企業(yè)必須要適應(yīng)這種變化。比如：制造型企業(yè)在計劃經(jīng)濟時期形成所有生產(chǎn)型、導(dǎo)向型的文化。在1993年成為上市公司之前的產(chǎn)品主要靠批條子進行銷售。到1994年就發(fā)現(xiàn)青啤的酒銷不了了，產(chǎn)生了大量的庫存。青島啤酒的質(zhì)量是首屈一指的，地球人都知道。企業(yè)的商標(biāo)、品牌在行業(yè)內(nèi)也是首屈一指的，地球人也知道。但是1993、1994年我們的酒銷不出去，什么原因？好產(chǎn)品、好品牌，為什么沒有人要？我們認為這就是過去所追求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在市場經(jīng)濟條件下發(fā)生了變化，這對企業(yè)是一個顛覆性的挑戰(zhàn)。在這種顛覆性挑戰(zhàn)下，很多的國有企業(yè)在競爭中敗下陣來，很多國有企業(yè)破產(chǎn)。今天我們所面臨的這種金融海嘯，對企業(yè)也是一種顛覆性的變化。

我忽然有一個靈感，過去企業(yè)追求擴張，現(xiàn)在環(huán)境不允許企業(yè)再追求這種粗放型的擴張，誰再追求這種粗放型擴張就要被顛覆。所以今天的突圍應(yīng)該理清要突什么圍？轉(zhuǎn)型要轉(zhuǎn)什么型？青島啤酒的經(jīng)驗，特別是從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，就是一個顛覆性的突圍和顛覆性的轉(zhuǎn)型。這種顛覆性突圍和顛覆性轉(zhuǎn)型是困難的，而且是需要花費時間的，更重要的還需要推倒重來，之所以是顛覆性的，因為過去所積累的文化和傳統(tǒng)要被顛覆。更進一步講，企業(yè)過去所追求的，資本所投入的，所建立起來大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)備需要被顛覆，因為它不適用于新的環(huán)境。

顛覆性有一個特色，如果你不顛覆的話，企業(yè)也會不斷的進步，比如說按照圖上的虛線持續(xù)改善，你也會進步，但是進步的速度非常慢。如果環(huán)境出現(xiàn)顛覆性的變化，雖然起步比較低，但是發(fā)展的速度會非常快。所以說發(fā)生了這種顛覆性環(huán)境變化之后，對于青啤這種百年企業(yè)也是非常危險的一個臨界點。很多新的啤酒企業(yè)就在這種顛覆性的環(huán)境下產(chǎn)生了，他們從比較低的點起步，他們的縱軸是面向市場的，我們的縱軸是面向生產(chǎn)，如果我們按照面向生產(chǎn)的縱軸，持續(xù)改善的話，進步的速度非常低，如果新的企業(yè)進入市場按照新的市場變化的縱軸進入市場的話，它會進步很快。所以這就是青島啤酒在突圍和轉(zhuǎn)型期所產(chǎn)生的當(dāng)前啤酒行業(yè)的寫照。

但是青島啤酒還是通過努力，沖出了突圍，取得了較好的轉(zhuǎn)型。青島啤酒這幾年的變化路徑，一開始的時候?qū)儆谡腺Y源；在計劃經(jīng)濟時期屬于享受政策；后來上市以后，重點進行了擴張，以收購兼并為主導(dǎo)進行企業(yè)擴張；到現(xiàn)在為止以提升能力為主。也就是說企業(yè)成長采取了不同的參照物和目標(biāo)，以應(yīng)對不同的外部環(huán)境的變化。這種市場環(huán)境的變化和青島啤酒由制造轉(zhuǎn)向市場的變化，是一個質(zhì)的變化，是一個顛覆性的變化。在生產(chǎn)型企業(yè)，重點關(guān)注的是企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的質(zhì)量，但是到了市場經(jīng)濟條件下，環(huán)境指標(biāo)就會改善。比如：青啤現(xiàn)在重點是渠道，終點是終端。那么集團有一個100多年歷史的下屬制造型企業(yè)，我們就提出了必須由生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)向市場導(dǎo)向型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變今天說起來非常容易，其實是非常痛苦的。這種轉(zhuǎn)變可能導(dǎo)致過去投資所建立的很多生產(chǎn)基地就不適用了，需要推倒重來；這種轉(zhuǎn)變，很多忠誠的、很有經(jīng)驗的老員工就不適用了。也產(chǎn)生了很多的不理解。這種轉(zhuǎn)變是非常痛苦的，但不轉(zhuǎn)是不行的，怎么轉(zhuǎn)？

綜合考慮后，青啤決定用特區(qū)制的方法來加速企業(yè)轉(zhuǎn)型。青島啤酒總部，包括核心工廠都是100多年的歷史，這種總部是一個非常濃重的制造型文化的總部。這種總部在市場經(jīng)濟條件下，按照企業(yè)生命周期的曲線就應(yīng)該被淘汰了。因此，青啤面臨的這種轉(zhuǎn)型嚴格講也是一種脫胎換骨的轉(zhuǎn)型。如果單單靠總部自我轉(zhuǎn)型，靠自己革自己的命，這需要花費大量時間，而且成功不成功也不一定。所以企業(yè)面臨著很大的一個選擇，怎么辦？最后我們探討出一個辦法，采取特區(qū)制。

青啤集團決定借鑒中國經(jīng)濟改革特區(qū)制的模式，乃至于現(xiàn)在的“一國兩制”。集團內(nèi)建了很多的“特區(qū)”，在總部的外圍給予這些特區(qū)充分的授權(quán)，而且這些特區(qū)當(dāng)中也不用總部的人，這些特區(qū)都是空降兵。一開始大家都不理解，我們也用了大量總部的人，但是這些總部的人到了特區(qū)以后都干不長，都被趕回來了。文化、商業(yè)思路截然不同。結(jié)果證明，特區(qū)幾年時間內(nèi)充分的成長起來了，支撐了青啤總部的轉(zhuǎn)型，贏得了青啤總部轉(zhuǎn)型的時間。那么特區(qū)成長起來以后，青啤利用各個事業(yè)部、特區(qū)成長起來的話語權(quán)和它成長起來的決策能力，來促進總部的轉(zhuǎn)型。前幾年，特區(qū)事業(yè)部成長起來了，業(yè)務(wù)增長在這個特區(qū)非常迅速，把這種市場的文化反作用于總部的制造型文化，從而使總部迅速的形成適應(yīng)市場變化的市場行為。

青啤現(xiàn)在所做的是一體化整合，由特區(qū)到特區(qū)，特區(qū)反饋到總部，然后到總部實行一體化。為什么要這樣做？現(xiàn)在這樣做也是一個轉(zhuǎn)型，特區(qū)做大了，總部的權(quán)威性、總部的一體化的行動都受到影響，但是在目前這個市場競爭環(huán)境下，形成一個協(xié)調(diào)一致的聯(lián)合艦隊將是我們未來競爭一個非常關(guān)鍵的組織保障。也就是大家比較熟悉的一句話，“現(xiàn)在的市場競爭不是一個企業(yè)和一個企業(yè)的競爭，現(xiàn)在的市場競爭是一個供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭。”現(xiàn)在如果不斷強調(diào)每個事業(yè)部的獨立性，勢必影響整個企業(yè)的完整性、乃至于影響集團的規(guī)模經(jīng)濟、乃至于影響企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。現(xiàn)在我們通過這種方式最終還是要實現(xiàn)一體化運營，現(xiàn)在所做的工作就是對公司轉(zhuǎn)型所做的歷史性的任務(wù)結(jié)束之后，最終還要形成一體化整合。每做一件事情，這三步每一步都是非常困難，都要經(jīng)歷脫胎換骨。

所以青島啤酒105年中，之所以能夠不斷的發(fā)展，不斷變革是企業(yè)的根蒂。

青啤已經(jīng)從計劃經(jīng)濟的看家狗變成市場經(jīng)濟的叼肉狼。計劃經(jīng)濟時，青啤是政府的企業(yè)，是當(dāng)時的名牌，由政府飼養(yǎng)，但是身體不健康。后來企業(yè)要規(guī)模擴張，狗的數(shù)量在增加，但是因為機制的問題，狗咬狗，體弱多病。市場經(jīng)濟后，企業(yè)必須要變成一個狼狗，要培養(yǎng)狼性，乃至于變成狼。所以青啤在市場經(jīng)濟條件下轉(zhuǎn)型，通過和外資的合作，引進戰(zhàn)略合作伙伴，吸收跨國公司狼性文化，最終還要叼到肉，就是在市場當(dāng)中要取得勝利，要取得利潤，要為股東有所回報。

青島啤酒股份有限公司總裁 孫明波
于“2008中國企業(yè)管理高峰論壇”