從1911年《科學管理原理》的誕生計起，今年恰逢管理百年，管理的價值之所以得到認可，是因為管理對于效率的貢獻，而管理理論的價值之所以得到認可，是因為管理理論對于實踐的貢獻：一百年前，泰勒在工廠生產中進行的科學管理對生產效率產生了巨大的貢獻，之后福特公司吸收了泰勒《科學管理原理》的理論精髓，實施了重大的“效率工程”實踐，實現了人類的汽車夢想，不久之后，通用汽車公司采取了分權事業部制管理，極大的發揮了分權管理對于組織效率的貢獻，通用汽車公司一躍成為一家真正的大型組織，德魯克對這一過程做了悉心的理論總結，完成了《公司的概念》一書，這一理論之后又重新指導了福特公司的管理實踐，另其再度崛起，該理論亦對通用電氣等公司的實踐產生了重大影響。

由此，實踐性成為管理及管理理論的根本標準，這也是我欣然為此案例集作序的重要原因，找出有效的中國管理模式，通過解碼獲得規律的總結，從而為更多的中國企業成長提供實踐指導。作為推薦，亦希望讀者能從中獲得以下規律性的認識。

認識一：轉型的本質是適應環境的變化，因此，當環境的不確定性成為一種常態時，轉型也應當成為一種持續性的努力和重任。轉型在今天看來是一個非常時髦的詞語，很多組織也都在進行著方方面面的轉型實踐，包括戰略、品牌、研發、文化、運營等諸多方面，但這些還不是轉型的根本和精髓，轉型不是為了轉型而轉型，轉型的目的是為了適應環境的變化，從而求得自身的更好發展，轉型不是一個追隨對手的行為，如果我們不能認識到轉型背后的邏輯，或許無法做出卓有成效的轉型，上世紀中期好萊塢電影工業曾經有過重要的轉型，從壟斷明星、院線等資源性資產過度到重視劇本、技術等知識性資產，原因在于環境發生的劇變，明星不能擁有絕對的影響力，顧客的口味變得越加挑剔，做好這一轉型的公司都在當時的環境中獲得了巨大的成功。如果要來定義今天環境的特征，或許用不確定性來定義會相對準確，這種環境的動態性要求企業做出持續的轉型努力，北汽福田、金融街、蘇寧電器等公司的戰略轉型，都是因為很好的順應了全國化和全球化的總體環境趨勢才獲得了更好的發展機會，玫琳凱（中國）的巧妙在于將推銷員轉型為美容顧問，并不斷努力來雕塑“神經末梢”，原因就在于顧客已經需要的不再是產品本身，而是美麗，甚至對美麗的要求也越來越高。因此，清楚轉型的目的或者說背后的邏輯，是對轉型的首要認識。

認識二：作為企業，轉型永遠都要沿著顧客的方向，盡可能的接近顧客，只有顧客才是可以持續為企業提供成果的源泉。德魯克在《管理的實踐》中曾經表達，企業只有一個目的，創造顧客，這也是經營唯一的有效定義，一直非常欣賞青島海景花園這家酒店，原因在于作為一名顧客的體驗：其努力帶給顧客的充滿創意的溫馨，所以有很多酒店來學習海景花園，作為轉型的榜樣，在餐飲行業，同樣有一家異常令人驚嘆的企業，在對顧客的努力上亦是無微不至，以至于有了“人類已經無法阻止海底撈”的流行語，這些對于顧客的持續努力也成為海底撈近年持續增長的源泉，事實上，當人們關注海底撈開店的擴張速度時，更應當關注的是海底撈的單店績效，離開這個基礎，擴張就不會有成效，而單店績效的來源正是顧客，無論是小肥羊曾經的“標準化”轉型，還是今天海底撈的“服務”轉型，都是沿著顧客的方向，需要指出的是，這一方向并非僅僅針對服務業，而是所有行業中的企業。因此，企業轉型需要清醒，顧客是轉型的方向，也是轉型的最終體現，因為顧客是唯一可以評判和解雇我們的人。

認識三：從依靠個體轉向依靠平臺參與競爭，通過搭建平臺競爭優勢獲得個體競爭力。《哈佛商業評論》曾經刊載一篇案例，在上世紀七八十年代美國經濟低迷時期，卡特彼勒公司自己用了十年花費數十億美金來保護供應商、經銷商以及服務商的生命，盡管代價巨大，但經濟回暖后，其余對手的伙伴已經全部消失，卡特彼特卻因伙伴的存在和忠誠獲得巨大成功，這正是價值鏈的力量。轉型需要企業承載巨大的壓力，企業的各個部門同樣也會承擔各自的重任，但成功實現轉型卻不是單純依靠企業個體以及各個部門本身，各個部門的競爭力來源于企業內部價值鏈力量的支撐，而個體轉型成功也源于自身生存平臺的構建，蘇寧電器的競爭力根源于其成為中國乃至世界主流家電制造商在中國銷售的重要渠道，玫琳凱的競爭力離不開產品本身以及末端神經的合力貢獻，研發對于平臺的支撐更為北汽福田的轉型成功提供了重要保證，而中糧集團本身則把自己打造成為一個強有力的綜合平臺。因此，除了清楚轉型的目的和方向，還要明確如何轉型，即要借助平臺的力量，努力構建并置身于一個有競爭力的價值鏈或網絡平臺之中，明茨伯格曾說過，管理的精髓在于綜合，如何集成平臺的力量，正是管理轉型力量的源泉。