“跟隨者只選擇他認為正確的東西去跟隨，而領導者不僅要堅持真理而且要堅持錯誤，錯誤到頭了真理就出現了。”
“記者記錄的是當下，分析師分析的是眼前，我們為什么要這么簡單地跟著分析師走呢？”
“為什么房地產行業也要轉型，一方面來源于現實的困境；另一方面是著眼于未來的預見。地產轉型李嘉誠花了差不多20年，新鴻基花了差不多15年，而我們今天才花3年時間怎么就沒耐心了？只要我們轉到10年我們就不輸給我們的前輩。”
萬通投資董事長馮侖在“2011中國企業領袖高峰論壇”上直言“拉抽屜”是轉型過程當中最大的忌諱，推動轉型的企業家，要著眼于未來的預見，領導者不僅要堅持大家都認為正確的，還要堅持可能有人認為是錯誤的。
在不動產行業，有人做過一個研究和統計，到目前為止，過去八年一共有40個文件來管一件事情，這40個文件都是管什么呢？主要是管住宅，平均一年有5個文件，1個文件管兩個月。這是這個行業的特點。在這樣的環境里，轉型的話題在房地產業里一直不停地在講，也有人不重視。
我們為什么要談轉型？實際上一方面來源于現實的困境；另一方面是著眼于未來的預見。大家對未來的看法不同，最后會對今天采取不同的決策。今天是前天決策的結果，而明天是否成功在于今天對明天的判斷和決策。從這個意義來說，我們的競爭對手不是同行業、不是政府，我們的競爭對手是上帝，因為只有上帝告訴我們不確定的未來在哪里，使我們在不確定中找到一個確定。所以，我們企業領導人要著眼于未來做出這樣的決策，也同樣要在不確定中找到確定，在沒有方向的時候你自己要找到一個方向。
房地產這個行業在過去一百年全世界范圍經常出現這樣的故事：二戰以后老兵復員，在美國紐約曾經出現房荒時期。大家知道戰爭結束，人人忙著安居樂業、娶媳婦兒、生孩子。這時候出現了嬰兒潮。嬰兒都是在炕上生出來，于是房子非常的緊缺，于是大部分生產住宅的企業特別火。在美國有一家公司專門做適合這個階段廉價的、普通的、相當于經濟適用房的公司。這家公司認為世界一直都會這樣延續下去，但是很快這個階段過去了。他們沒有轉型，這個公司就消失了，現在沒有了。但是取而代之的是另外一些公司–在美國長期盤踞擁有土地的老家族。美國發展以后，酒店、寫字樓、百貨慢慢發展起來，于是商業公司取而代之，今天他們成為紐約最重要的不動產企業。而當年風生水起的住宅公司相當多的都消失了。所以在這個行業存在你對未來的判斷，究竟什么時候需要買地，什么時候會有住宅的需要，什么時候住宅的需要會出現拐點？這就是我們對未來的看法不同。對未來的看法不同導致今天的決策不同。我們今天的競爭對手非常有趣，除了上帝以外還有一個競爭對手是財經媒體和證券分析師。當我們要做出未來判斷不同的時候，我們要轉型的時候，分析師告訴我們說不對，說你應該要買地。（土地儲備是一個指標，因為住宅是制造業，制造業原料很重要。）然后財經媒體也在鼓噪，告訴你誰誰誰又買了多少地，誰誰誰又做了多少營業額。所以，這兩方面常常使我們對未來的判斷發生動搖。所以，在轉型的時候我們經常看到那些成功的人就是不聽分析師的人，比如說王傳福，他轉到汽車的時候分析師都認為王傳福有問題，但是今天巴菲特坐在他的汽車上的時候，大家同樣認為有偉大的現實意義。
我們在轉型的時候，在公司內部經常提，你必須說出和分析師不一樣的道理，你必須說的跟財經記者不一樣。如果你在開會的時候談的話跟財經記者一樣，我們怎么著眼于未來呢？因為記者記錄的是當下，分析師分析的是眼前，而在房地產這個行業中，我們才發展20年，這些分析師的母親買房子到現在都已經20年，所以我們為什么要這么簡單地跟著分析師走呢？我們不是說分析師和經濟學家不對，而是我們在做重要的戰略轉型的一剎那，我們要著眼于自己對未來的判斷，對產品的研究，而不是簡單地聽分析師告訴我們的觀點。我以前有一個干爹經常嘲笑我，說我在讀書的時候經常說一些沒有用的廢話，后來我發現這些廢話是教授教我的。所以，我現在覺得怎么說一些有用的廢話很重要。第一個問題就在于在轉型的時候怎么樣看到未來，看別人看不見的未來，算別人算不清的帳，從而做別人不做的事情，這很重要；第二件事情就是轉型與增長，汽車拐彎的時候又要調速度又要調方向。這件事情對司機要求最難。你一拐彎速度就要慢，拐快了車就要翻，拐大彎（80度、50度、30度），你拐不同的角度速度是不一樣的，但是資本市場上有時候不給你這樣的機會。你一降下來，他就認為你有問題。比如說我們這幾年在轉型，我們就是在控制速度，所以我們在住宅領域的銷售額增長不是很大。我就跟團隊在討論這個問題，他們就說，分析師說我們土地儲備不夠，人家都過百億了，我們為什么不過百億呢？我說過百億是你的人生目標嗎？土地儲備多了，你的銷售也下降了，這兩件事情你怎么平衡？你跑得太多車也沒油了，你也要死。所以，你不降低速度你就完不成轉型，房地產就是這樣。我再偉大也沒有新鴻基偉大，我告訴你他們的故事。他們在房地產行業從70、80年代開始轉型，從單一快速的住宅企業轉型到住宅和商用并重，從而達到商用不動產占到利潤30—50%。這樣一件事情李嘉誠花了差不多20年，新鴻基花了差不多15年，其中新鴻基前9年都是跑跑停停，住宅也做，商業也做。住宅做一部分市場不好又停下來，規模也在不斷地波動，然后從住宅里拿出現金流支持商業不動產。到第15年的時候徹底不做住宅，專門做商業加速轉型，前后花了15年時間。而我們今天才花3年時間你們就沒耐心了，那你要求我做的是一件什么事情呢？是立即轉軌？那車就要翻。所以，我就說只要我們轉到10年我們就不輸給我們的前輩。如果中國經濟能夠持續市場化，持續地好，我們也可能超過前輩。這就是我們現在要處理的事情。轉型永遠會有來自兩方面的事情，對業績下滑提出的問題和挑戰。如果你不轉型，他說你沒未來；你轉型了他說你現實業績的問題，所以逼著我平時對數字不是那么敏感。今年春節我就花了一點兒時間，把所有這些年“牛”的地產公司五年的報表專門研究了一遍，然后我發現這其中有一個黃金率（這是我自己概括的）。在這個黃金比率的財務數據約數下一看，我們的企業轉型狀況是非常健康的。為什么呢？在所有以銷售為導向的房地產公司當中，有三個最重要的指標，一個就是銷售額，是凈資產的2—3倍，比如說萬科賣到1080億，萬科的凈資產490億。我們現在銷售的金額和凈資產的比例也是2倍，本身沒超過這個東西。怎么樣才能超過2倍呢？你就要加大負債，在房地產行業當中，凡是銷售額超過兩倍甚至接近三倍的全是凈負債率在100%以上。凈負債率在100%以上是把你營業額拉起來的條件。你要把營業額拉上去還有一個辦法，凈現金流為負。所以我們看到的很多銷售額很大的公司，它的凈現金流都是負的，凈負債率是在100%以上。對照起來看，我們的凈負債率只有20%，凈現金流永遠是正的。在這樣的情況下，我就跟我們的團隊討論，我們這樣的轉型有問題嗎？我們現金流是正的，凈負債率低，我們銷售額也是凈資產的2倍以上，一切都是健康狀況下的轉型，怎么還會有這么多人不同意，怎么還有人懷疑？我也看到包括IT行業，我也觀察到，比如像聯想曾經是制造業，最后轉向服務的聯想，最后又轉回到制造業，收購IBM的PC，最后又在銷售終端做服務業，實際上都面臨著在轉型時候由于速度降低、業績階段性的下挫，遭受到來自于資本市場的壓力，然后“拉抽屜”現象。“拉抽屜”是轉型過程當中最大的忌諱。過去有一個沒發表的毛澤東語錄，專門講領導者和跟隨者的差別：“跟隨者只選擇他認為正確的東西去跟隨，而領導者不僅要堅持真理而且要堅持錯誤，錯誤到頭了真理就出現了。”這個語錄沒發表，我覺得這句話很有意思。領導者不僅要堅持大家都認為正確的，還要堅持可能有人認為是錯誤的，錯誤到頭了真理才能出現。也就是說，我們在轉型的時候要堅定，作為領導者你必須要面對來自于分析師、來自于內部外部對于階段性的業績波動甚至下挫，你要能夠頂得住。
還有溝通問題，在轉型的過程中每個企業都是一樣，外部、內部的溝通變得非常重要。怎么樣凝聚共識，整合資源，包括取得資本市場的支持，取得媒體對你的支持，取得內部員工的理解，包括取得團隊的真心的相信？我們內部團隊對于像我這樣一個職業董事長不斷想一些新的事情，他們總是有疑慮，甚至在背后經常認為董事長在發瘋，包括我最近提出立體城市，使城市化找到一個新的發展模式。這樣一些事情在起初的時候都會認為不正常，但是經過我最近的一個體會，做一件新的事情跟談戀愛是一樣的，你只要緊追，三年以后你不追她，她覺得你已是她生活的一部分。一個創新的事情不說三五年沒人相信；你說三五年后，再不說了，他反而覺得是不對的。比如說，在紐約被拉登撞機而強拆掉的世貿中心，03年我去做中國中心，所有人特別是紐約人認為幾乎是不可能的，他們最大的理由是情感受不了，因為在9.11重建的大樓上面做一個中國中心，美國人的心理上不大容易接受；靳羽西說我是華人我都接受不了。但是現在，中國中心在新世貿的地標建筑上面建起來，紐約人每天以此為榮，認為這是中美戰略伙伴關系的體現，是標志性的事件，而且不斷地表揚我。現在，如果沒有這件事情反而倒是一個事件；當時有，是一個事件；現在沒有卻不行。
所以，從一件事情開始，比如我們做創新、做立體城市，我跟我的團隊說，你說三年以后再跟我說這件事情，我說這不行，你見誰都要說。我昨天一天說了六遍，跟記者說、跟政府說，我說多虧我以前做過老師，我說什么都不煩，說多少遍都高興。所以，創新的工作就是要有持續地耐心去溝通。上帝一開始肯定也不相信有上帝，但是說了上千年以后今天相信上帝存在的人特別多。同樣的道理，就是上帝通過基督、使徒、教堂，不停地跟我們溝通，正因為有這樣持續不斷的溝通，我們相信有上帝，我們相信這件事是真的，于是我們按照上帝的旨意約束自己，結果上帝創新成功了，我們成為上帝的子民。這件事情跟我們說的創新是一樣的，溝通會使你的環境發生巨大的變化。
關于公司內部激勵機制，我們作為一個地產公司現在每年拿銷售額一定比例獎勵公司內部員工的創新。在內部可以建立一個創投公司的機制，你要創業，你可以跟我們對等，我們可以拿一小部分錢給你們。大的公司不出錢，因為股東不愿意拿錢。我們幾個重要的股東私人拿錢創新，創新完了以后給公司；公司要的話就拿走，公司不要我們賣給別人。另外，我們在新加坡設立了研發中心。新加坡是全球高密度城市最重要的一個代表。高密度城市怎么發展房地產，怎么建設城市規劃？這方面新加坡有經驗，所以我們在新加坡設立了研發中心。通過一系列制度、激勵上的保證，也使創新可以持續進行下去。
這是面向未來的時代，我們的勝負取決于我們今天能“察于未萌而知未來”。“智者察于未萌，愚者黯于成事”，就是聰明的人對一件事兒一開始就知道，笨蛋的人等別人都娶了媳婦兒還沒發現自己是男人，什么都沒明白。
萬通投資董事長 馮侖
于“2011中國企業領袖高峰論壇”
