“上市成功并不是最高興的一件事兒，我覺得最高興的一件事兒就是企業一定要創新?！?/p>
“欲想轉型，必先自宮。很多人‘自宮’完了以后也未必轉型成功?！?/p>
奇虎360董事長周鴻祎認為，轉型不是一夜之間發生的，應該是一個潛移默化的過程；而企業轉型，應該從微創新開始。
最近我去美國上市，上市成功并不是最高興的一件事兒，我覺得最高興的一件事兒就是企業一定要創新。360從一開始就搞不了大的創新，但是我們一直堅持微創新，從用戶體驗出發做用戶體驗的改善，最后通過持續的創新顛覆掉傳統安全這個行業。你知道原來所有中國公司，特別是中國互聯網公司到美國上市一般要干一件事兒–在美國找一個榜樣，讓美國人更加容易理解你。你一去就說我是中國的Google，我是中國的亞馬遜，美國人一想這個模式在美國很成功，再加上中國有無可限量的市場，這兩個一加起來就一定會成功。我就找不到跟360一樣的榜樣，所以我就磕磕巴巴跟人家解釋360在中國為什么會成功，我們怎么才能被國外主流的資本商所認可。美國人問我360是什么意思，我說有兩個版本：第一，我們做安全，中國人講究完滿，我希望給大家提供360度全方位的服務和保護；第二，講一個中國文化的故事，中國老百姓的電腦遇到問題都是我們來解決，我們是大家電腦的保鏢，有點兒像110，但是我們顛覆了傳統做軟件的模式–我們是免費的而且是終身免費干，所以同行不理解，也不知道我們怎么掙錢，覺得我們是250。在中國文化中250是形容我們很SB，所以250+110=360，他們一算就等于360了。為什么我要提250呢？因為我覺得創新是要有一點兒250精神的，因為創新一定是小概率的事。創新是踏入未知的領域，一定是會面臨很多冷嘲熱諷。究竟在這個時代應該怎么創新？
我想講微創新。微創新原來最多是對互聯網企業，還有一個因素就是互聯網開始對傳統行業帶來巨大的沖擊。美國就不講了，比如說國美、蘇寧他們不斷地開店，但他們沒有意識到像京東這樣的電子商務企業已經不知不覺地在顛覆他們；像賣衣服的美特斯邦威，我也很佩服那個企業家，他很有靈感，但他沒有意識到像凡客這樣的在網上賣襯衣起家的廠商也在不斷地對他們進行顛覆。新的時代來臨，消費者的主動權越來越大，消費者的話語權越來越大。過去我們講的4P里（我認為原來的4P理論都是建立在不對稱的理論基礎上），買的沒有賣的精。通過包裝、渠道，我們就可以把產品推銷出去，可以忽悠消費者，但是到今天，互聯網對許多行業帶來了沖擊。今天的銷售已經不是最重要的過程。過去銷售完成了現金回籠，重要的過程就完成了，而現在你的產品到了用戶的手里，用戶的體驗剛剛開始，你能不能建立用戶的口碑，用戶對你的體驗怎么樣會決定你未來的生死。原來我們談互聯網電視，都會造一個概念，大家買回去以后根本就不會用。但是現在賣互聯網電視，你到賣場去看，客戶拿回家根本就不關心是否可以用電視來進行視頻點播。這種靠強大的廣告、強大賣場終端推送的銷售思路可能還會延續一段時間，但是互聯網帶來用戶體驗的顛覆可能就會像當年小行星轟炸地球以后進入冰河期，恐龍再強大，它統治了6500萬年但是也會消失掉。
我們對互聯網總結的方法也許對傳統的大佬們有一點兒借鑒的意義。在時代變遷面前每個人都面臨等死和找死的問題，但是談起創新和轉型大家有兩個誤解，覺得轉型是一個革命，好像是一夜之間發生的事情。我覺得轉型不是葵花寶典，如果葵花寶典特別簡單，我也過去給人家葵花寶典。如何轉型，現在叫“欲想轉型，必先自宮”。很多人就“自宮”了，“自宮”完了以后也未必轉型成功。所以，轉型不是一夜之間發生的，它實際上是一個潛移默化的過程。對很多企業無論是傳統企業，特別是中國很多創新企業或者正在發展中的企業來說，這種創新模式很難模仿。道理怎么都對，但是我還要活下去，這個過程中我如何創新？通過最近這幾年的總結觀察，我雖然被人罵，但是我還堅持一個不完整的定義，就是不再從企業角度出發，而是從用戶出發。既然用戶體驗會在商業中越來越占主導地位，我們就從用戶角度看我們如何能改善用戶的體驗。創新不是狹隘的發明專利，倡導微創新技術就是創新，甚至對服務的流程進行改進，甚至對客戶的售后服務、說明書的改造，所有影響到用戶的改善都是創新。創新可以是任何事情，很多時候我們要去尋找下一個金礦。你回過頭來看看你的產品、你的服務是否真正到了完美，是否還有改善的余地？過去我們的企業是不重視這些的。我們過去有企業戰略，我們的戰略是什么概念？是從企業出發，企業老板出發，按照我們的想法制定一個戰略，從上至下分解執行，但是問題是消費者不買賬、消費者不關心你的戰略，他只關心你的產品給我創造了什么價值，給我帶來了什么好處。所以，經過很多的商業循環，最后重新回到“所有的商業利益都是建立在用戶利益之上”，這是一個簡單的道理。
微創新不是我的發明。很多企業發展到一定程度，就往往覺得我可以怎么怎么樣，我可以用我的想法教育用戶，我可以改變市場，但我們看到很多大的企業的戰略被顛覆，比如最近我們看到蘋果顛覆了幾家做手機、倡導創新企業的戰略，因為他們沒有看到用戶為什么不買他們的手機？用戶為什么會去買iPhone，主要是他們離消費者太遠，他們的創新和轉型不可能成功。
微創新要從小事出發，從小的點出發。這里舉一個最簡單的例子，你們可能看到了微博，這是最典型的微創新的例子，它把一件事變得極其簡單和極致。博客剛剛出來的時候，大家都去寫博客，但是寫了三天以后都不寫了，因為太累人了，我們一般人是做不到的。而微博就只有140個字，會發短信的人都會寫，所以微博的用戶不是幾百萬、幾千萬，而是上億。今天這樣一個140個字的東西竟然可以顛覆傳媒，甚至可以顛覆搜索、顛覆新的人際交往方式。這樣的微創新也可以改變世界，所以微創新不必特別復雜，而要力求簡單。你以消費者為導向，所有成功的產品都是追求大道至簡，越簡單的東西越容易被消費者接受。過去我們忽悠一個高端的概念，但是真正走入了體驗的時代，用戶不關心你的創新，只關心你的改變，越是簡單的改變，往往會贏得更大的利潤，就是說做了簡單的事情，但是你要做到極致，并不是一個產品，一個流程的改造，一個轉型要做十件事兒，每件事兒都要做的非常好才能成功。有的時候有些東西可以不完美，但是你要找到最能夠打動用戶的點，往往這種差異就在機制的點上跟對手形成差異化。
還有就是專注，特別是企業做到一定的時候，很多多元化的企業最終不是被環境搞死，而是被自己搞死。原來有一家著名的“M”公司，他的產品從個人到企業有幾百種，而蘋果公司這幾年就這么一個產品，從iPhone到iPad，但是現在我們都看到蘋果的財報了，收益超出了很多有幾百種、上千種產品的公司。所以，當企業轉型的時候不要面面俱到，而是要找到一個突破點形成專注，即使你的資源有限，就像你推一個大象推不動，但是你把力量集中在一個針尖，會把針扎進大象。通過一個專注的點從而引爆一個專注的市場。我們老說要做完美的事情，完美的方案，今天在互聯網很多成功的產品就是攻其一點不傷十點。用戶在用你的東西的時候最好的產品是什么？用戶用你的東西邊用邊罵，邊罵邊用，罵你是因為對你的產品不滿意，對你還有期望，但是還用就是對你的產品還有需求，包括今天的iPhone不能換電池，但是人家在某一點上做得特別好，比如說下載應用很方便，你就會堅持用。所有的商業模式只要抓住了用戶的心，你就贏得了用戶，也得到了市場，你就有時間做持續的改進。所以，簡單、極致和專注是和傳統企業大規模創新的一個不同的思想。
還有我覺得做微創新要快速調整。企業的開發周期在今天的互聯網里，為什么新一代的互聯網公司能顛覆傳統的互聯網公司，很重要的一點就是開發周期。過去是十年磨一劍，你所有的投入越大轉型越困難。我們現在專注、快速在一點突破。這個開發周期會壓縮到三個月，最短在一、兩個月，快速出一個很粗糙、不那么完美的產品?；ヂ摼W某個東西迅速推出去之后可以迅速拿到用戶的反饋，如果市場反應好你就可以乘勝追擊。今天一個最成功的企業家做下一個產品的時候，他也不知道用戶需求的下一個點在哪里，很多產品都是試錯試出來的，但是你就要降低試錯的成本。我們曾經也干過一個蠢事兒，投入很多，但是根本就不是客戶需要的東西。
真正的微創新時代的開始，不是在企業里面有一、兩個高人就可以做微創新，而應該形成企業里面自上而下的文化。在企業誰有微創新的點子呢？一定不是老總，因為老總成功了，已經高高在上了。你是一個電信公司的老總，手下都給你配了很多的助手，所以你永遠體會不到一個普通的小孩兒他每個月為了省話費要什么功能，他每個月交電話費遇到什么問題。這個流程怎么優化你是體會不到的，可是你的技術人員、營銷人員、服務人員在第一線接觸用戶才能感受到從用戶那里的問題，所以這種創新是自下而上的。在企業里面辦公室的大小我個人覺得不是特別重要，重要的是讓你中下層年輕的員工他們能夠拿出一些微創新的點子。他給企業寫萬言書是沒有任何意義的，但是他們能夠在企業的產品和現有的服務流程中發現一些問題。他們能夠做決定改進，去做嘗試。一旦企業里能形成這樣一種文化，能把自己的空間從首席執行官（作為企業的老總改名叫首席用戶體驗官），你的企業才能形成創新的文化。
最后，要創新就要有250精神，什么叫250精神？就是不怕失敗，不怕嘲笑。微創新不是一微就靈，一創就準。一個微創新出來可能市場連一個響都沒有，所以就要尋找下一個微創新的點。不能急于求成也不能怕失敗，只有持續不斷地微創新才能把小事兒變大事兒。那個想用一個葵花寶典就能武林稱霸的時代沒有了。有人老在談顛覆式創新，如果他們認真去讀美國商學院的顛覆式創新的案例，他們就會知道顛覆式創新不是一夜之間發生的，顛覆式創新就是靠一直持續的微創新，最后通過微小的創新改變世界。最近Google新上臺的CEO主講的也是微創新；亞馬遜也在講，并沒有做別人沒有做的事情，就是在用戶不斷地買書過程中精益求精地改善這個買書的流程。這種創新假以時日才能改變企業的競爭力。
很多人都很喜歡蘋果，蘋果已經成為一個神話。我想拿蘋果做一個例子，別說我們這樣的小公司，別說中國缺乏積累的這些公司，即使像蘋果這樣一個老牌帝國主義IT企業，為什么在幾十年取得巨大的成功？不要去神話它，當你看到別人吃到七個饅頭的時候，你就去學第七個饅頭，你什么也學不到，你要看到他前面吃的六個饅頭。你把蘋果拿過來研究一下，蘋果就是通過不斷地微創新，不是靠一個重大科技成果的發明而顛覆了這么多行業，所以當今天你們再用iPad顛覆了筆記本、顛覆了Windows，iPhone成功地顛覆了摩托、諾基亞，但是蘋果在PC上還是干不過戴爾、惠普，在操作系統上還是干不過Windows。很多人成功以后做總結說我當年多高瞻遠矚，我當年長征的時候就知道要去陜北，我就不相信他們當年就有這樣的遠見。當時蘋果電腦做不了就做了一個產品（實際上就是MP3播放器，在中國的珠海幾十塊錢一個），做了兩個改進，一個是容量改大，能放更多的歌，能放幾千首歌；第二，蘋果發明了一個軟件能夠用電腦往播放器里導歌，實際上iPod前兩款也不是很成功。最后經過他們的調整，通過這樣一個產品開始贏得年輕用戶的心。實際上這個產品本身是已有的市場，主要滿足消費者對音樂的喜好，也證明是一個巨大的需求。蘋果在推iPod的時候，無論是諾基亞的CEO還是比爾·蓋茨肯定都笑掉大牙了，但是當iPod賣了幾千萬個之后，你發現就沒人嘲笑了。后來蘋果又做了能看視頻的iPod，但是屏幕太小，蘋果又把它的屏幕做大了。等到iPod能夠看視頻，能夠聽音樂，這兩個功能賣了1億個之后，當蘋果有了1億的用戶，蘋果重新建立了自己的品牌。當蘋果重新有了好的收入之后，這時候換拉登去做CEO也會說，干嗎不加一個電話呢？蘋果到今天也沒有研發自己的CDMA標準，也沒有競爭著一定要研究自主產權的電話技術。它就找MOTO代工，找到了一個合作伙伴，加了一個電話就得到了iPhone。那么蘋果在做iPod的時候就想到了iPhone嗎？我覺得沒有。如果那時候就推出iPhone能成功嗎？我覺得也不會成功。iPhone會成功是因為前面的積累和創新，包括創新了1億的用戶。iPhone大家覺得最成功的東西是什么呢？是iPhone可以賣軟件、賣游戲，所以今天無數人來抄襲這種模式，但是這種模式怎么想出來的？因為他們在做MP3的時候，他們做那個軟件就在賣歌了，0.99元一首歌。如果你賣了五年的歌，你就會想到為什么我不能賣1.99元的游戲或者軟件呢？從賣歌到賣游戲不是革命性的改變，而是很自然的推理。所以，做了三年之后，當iPhone又有了幾千萬用戶，最重要的是當iPhone建立了一個產業鏈之后（就是有無數的開發者開發各種游戲），這時候找一個智商一般的人做CEO就可以決定了–把iPhone的幕放大4倍就得到iPad。今天的iPad取決于它有多少游戲可以玩、有多少空間可以用。iPhone積累了幾十款應用支撐了iPad的發展。當你像剝筍一樣思考，蘋果之所以有這樣的成就，是它十年來從用戶的角度創新，不斷地滿足用戶的需求，不斷地做微小的革命，十年下來，這十年的功力就變成一場顛覆式的革命，顛覆了很多行業。
所以，微創新是一個成本低、大家都可以去嘗試的戰術，但是在最開始的時候我覺得企業不需要多么宏大的戰略，只需要關注你的產品體驗，關注用戶服務和產品的流程改善。可能這種策略應該成為企業轉型的開始。當你堅持不懈，不是一年，而是十年，突然發現你積少成多，轉型成功！
奇虎360董事長 周鴻祎
于“2011中國企業領袖高峰論壇”
