“我們過去的方法講得頭頭是道，但是現在要改變需要丟掉面子，只有換了腦袋才能往前進展。我在每次變革的時候，呼吁“換腦袋”，如果不能換腦袋最后就要換人”
宏碁集團創始人、臺灣著名企業家施振榮先生在2011“中國管理?全球論壇”上指出：變革的王道就是要關懷一切利益相關者的利益及其平衡，要“先利他，后利己”，“利己”可以贏一時，但是“利他”可以爭千秋。霸道是可以某一個時間做到，但是只有王道才能夠做久。企業有成長的極限。環境的變遷對企業成長也有影響，原來成長的要素消失了，競爭者突破了一些新的發展，就要改變舊模式，有所變革，只有變革管理才能突破成長極限。當然，每次變革的時候，我呼吁“換腦袋”，如果不能換腦袋，最后就要換人。
變革就是所謂轉型，兩年前我跟國際管理學會，一個有2萬個教授協會的主席陳明哲教授談到，如何為華人企業在全球化競爭里作為跨過企業經營者提供一個怎樣的傳承機會。到最后我們成立了一個王道薪傳的，薪火王道宣傳班。
王道者就是要關懷利益相關者及之間的平衡，這里面很重要的是要“先利他后利己”，“利己”可以贏得一時，但是“利他”可以爭千秋。我們整個社會都在思考持續發展，永續發展，對我個人來講我一直認為“利他”是最好的“利己”，因為從“利他”才可以保證最好的“利己”。
企業的存在，從創立開始該要考慮是為了社會貢獻才會存活，是為了社會的需要而存在，只要你提供社會的需要自然就能夠賺錢，所以整個市場就是客戶的需求，要服務。對于我們所用員工的成就感是很重要的，對于投資股東的報酬率也是需要考量的，同時所有上下游合作伙伴全面的思考。對于整個社會的責任及環保的保護都要充分的考慮，我們在談整個企業王國的時候，世界上有很多的企業，可大可小，可以自己定義自己的一個企業王國，但是他有相對的上述利益相關者，一定要多贏才能夠永續，可以發展。
王道的思維就是利益相關者，最大利益及它動態的平衡，不斷的與時俱進，隨著發展是一個動態的發展，在這個過程中相關者的最大利益及其間的平衡，這是王道的思維。
接下來我現身說法談談我自己的座右銘“挑戰困難，突破瓶頸，創造價值”，我想人生最大的意義就是要為社會創造價值，要創造價值有很多種，我個人挑社會上、產業上哪里有瓶頸，我來進行突破。要突破這些瓶頸一定要困難，否則輪不到你，早就已經突破了，所以一定要挑戰那些困難，要思考用什么樣的方法才能成功，不會成仁。
我一開始就一直在想這些道理，我的經營理念就是第一個，好像跟王道的思維有一只的思考，人性本善，因為我們要發展，要對社會有貢獻。我們的傳統文化有哪些瓶頸，如果能夠有效突破，能夠激發人的潛能，能夠對社會做進一步的貢獻，不是一個人的貢獻，而所有人都能夠為社會做出貢獻。所以客觀環境要談人性本善，只有在善的環境里潛能才能發揮出來。我們要塑造一個利益共同體，這個共同體不僅僅只有錢，也包含著成長，所有人的成就感等等。為了有效的讓人的潛能得到發展，在這樣一個信息產業里面，機會那么多，如果用中央集權的方法這是傳統的文化，不能很有效的發展。我們要進行分散式的管理，經過授權，使每個人都能有有效的空間，掌握發展的機會。
傳統的文化總要留一手，我們不能留一手，要分享你的經驗，要教會別人成長，甚至要替員工教學費，要授權。最后是“傳學不傳子”，有“家天下”的思想，我們的文化是一個企業家族，我們要有企業家族的思維，不是要“傳學不傳子”。另外一個是認輸才會贏，每個人自己的利益里面保護自己的面子也是很重要的利己表現。但由于要保護自己的面子常常就不王道了，因為輸掉了前面，因為面子的關系而失去了。我們沒面子實際上會變成全盤皆輸，所以有時候認輸才會贏。
很多企業要成長，要不斷的挑戰未來，一定要像柳董事長那樣，在并購IBM的遠大的目標里，要把籌碼不斷的累計，這樣才能不斷的成長。接著我把宏基發展的重要歷程向大家做一個報告。
35年前用100萬新臺幣成立一個公司，主要看到會帶動第二次工業革命，我們中國沒有對第一次工業革命注意到，我們這次不能再喪失，不能做歷史的罪人。經過五年我們的研究發展，替很多客戶設計很多應用產品，慢慢的我們開發自己的產品，1981年以肖教授的自由品牌行銷到全世界。后來由于做得順利，1986恩年我們開始積極擴張，做了龍騰國際，希望中國的科技在國際能夠揚眉吐氣，所以募集了很多人員。在1988面開始上市，1992年開始有一些問題，啟動一個企業再造，在2001年又開始再一次再造，2004年實質上在20年以前我已經接近60歲要退休，我很順利的退休，所以在2002年年底在宣布世界變革的同時，我們也跟宏基的干部講2004年我退休是既定的計劃，我請大家幫忙，不要讓我黯然下臺，希望我能夠榮退，我非常謝謝他們，能夠讓我在2004年榮退。2002年到2007年整個宏基、明基、緯創這個家族已經超過每年166億美元的規格，每個集團都是200億美元以上的規格，現在宏基又面臨著一個再造的過程，因為我們啟動了第三次再造。
企業要不斷的成長，都有成長的極限，如果投資未來不足，投資的時間，投資的精力不夠的話就不會成長，會有極限。還有環境的變遷，原來成長的要素消失了，競爭者突破了一些新的發展，這些都不得不會迎來你的模式，會面對一個極限，需要你有所變革。如果投資未來是必要的，但是如果面對整個客觀環境的變化，需要做變革的管理才能夠突破這個成長的極限。
我們常常會迷失，覺得成長就是這條線過去的歷史，就一條線拉上去，但實際上并不可行。技術上有這個現象，都可能在未來幾年面對極限，如何炮制過去成功的經驗，實際上也是很重要的迷失。難道過去成功的要素不復存在，比如人力的成本，我們努力了半天是為了讓環境更好，我們生活得更好，所以我們成功的結果要是把過去成功的要素消除掉，所以我們要用新的變革方法才能有效的發展。
大家從這個圖可以看到，如果要發展，一定要在時間上面長期的做投資，你在某一個時間里面需要做變革管理，這個在學術界稱為多S的成長曲線。如果以宏基成長的變革曲線，1981年是主動的，沒有什么外界的壓力，只希望一個在臺灣發展的企業國際化，從研究發展，貿易化為主的企業變成一個以制造業為主的企業，然后用產品做國際的行銷。每一次的變革最后一定是帶動一個高度的成長。
1988年上市之后，突然整個公司在10億美金的障礙里沒有有效的成長，就在10億美金周邊徘徊，在徘徊的過程中貨幣率一直在降低，最后要做變革的管理。第一個經營理念，我們的目標是要經營全國的品牌，要結合地緣，要當地的人以當地的觀念進行發展，這個組織在集團里面，每一個公司是自己能夠作主，互相合作，像電腦里面的組成架構一樣的模式。當時做的是中上型的電腦，因此我們希望像麥當勞式素食的產銷模式，在市場裝配電腦，提供最新鮮，最科技的產品。
詳細的東西大家有機會可以看《再造宏基》這本書，1988年上市以后，1989年成長緩減下來，發現一些問題，我們找一些干部做一些檢討，說公司需要開始變了，在那個時候當時的總經理是劉彥洪（音）先生，因為IBM的高管來到社會里，用西方的思考沒有創業的思維，變成整個國際化的發展。后來由于1992年他三年的任期后退了，辭職，我等于再重新接任CEO的位置，進行再造。在再造的過程中有新的愿景，我在全世界各個地方，談宏基的生意經，重點在于不是美國式的，不是歐洲式的，是華人的生意方法，思維是怎樣的，我來做一個說明。我們那時候以理念思考為主，我們對管理制度的建制還在不斷的建制過程中，不像西方的管理理念和制度是比較強的。在這個管理過程中因為策略要改變，我們也定了一個目標，21世紀有21家上市公司，新臺幣2000億的目標。
公司發展理念是勤能的思考，這樣一個觀念，公司的戰略是怎么樣，“微笑曲線”由于對個人電腦的附加價值體現重新做一個分析，比較關鍵的組建價值較高，然后做制造就比較簡單了，沒有什么附加價值，做電腦公司大家都可以做電腦公司，做品牌股價價值能高一些?！拔⑿η€”這里面還有一個非常重要的理由，希望應用的素食式的產銷模式，要把制造移到海外，空洞化，可能會造成失業的問題。我們把低附加價值移到美國、移到東南亞、移到拉丁美洲，這樣可以把有效的人力集中在比較高附加價值的股東中。我們跟員工溝通完后覺得這條線好象“微笑曲線”，這條線是我畫的，但是命名是由我的同仁命名的。
到了2000年左右，成長有呈現緩慢的狀態，在100億美金的周圍，利潤率一直在降低，我們不得不啟動一個被迫式的轉型，開始把品牌、延展、制造進行分割，這個是破天荒的。但實質上這已經屬于被迫，后知后覺，因為這個產業鏈在1990年已經開始朝著這個大趨勢發展。我記得在1991年《哈佛商業評論雜志》提出一個概念就是“不做電腦的電腦公司”沒有經營半導體公司，這是一個大趨勢，人才和品牌如果在一起的話，會產生很多沖突。所有美國的品牌都沒有自己制造，我想聯想自己制造也很少，但宏基是自己制造，又有自己的品牌，所以我把它進行了分割，希望內部的沖突減少。更重要的是我們整個管理文化沒有沖突，最后變成ABW，把半導體集團賣給臺機電，電腦的就消除掉，主要的放棄了。主要的目標是要簡化，同時不能領先的，就單出來，從宏基的角度來看，把制造業偽裝，明基也在制造業，然后自己做自己的品牌。
最后是宏基的三造，我現在退休了，但是我沒有從產業退休，也沒有從社會退休，還在思考臺灣如何提升競爭力，華人企業如何在未來，在世界上做更進一步的貢獻，提出一些思考，提出一些建言，為什么提出“王道”，我最后一直在檢討，從創業到現在企業能不能永續發展和“王道”的思維有關聯。
我在檢討，整個外界環境變了，蘋果因為有王道，以王道行天下，現在因王道得天下。宏基在那段時間里面，消費者的需求，企業王國最重要的需求就是消費者的需求，整個通路、整個供應商之間還用舊的模式給它壓力，這樣講起來都是不王道的結果。西方過去在七八十年代都由意大利的CEO主導，所以比較有霸道的思維，用他們的成功模式進行推動，我想如果這次的轉型如果重新思考王道的思維，才絕對是正道。霸道是可以某一個時間做到，但是只有王道才能夠做久。
我對轉型的變革管理有一個檢討，外部的競爭環境不斷鋪路，但是解決之道要從自己內部開始，要塑造自己新的愿景，要有一個新的策略，要定策略，更重要的是要形成共識，這樣整個策略就應該簡化，需要專著。初步的思路，看你“多S曲線”，要往下飽和，往下走的時候，在做變革管理初期的時候，不一定能夠馬上有改善，但是如果你找到正道，就要去堅持，不能松懈。在這個過程中要丟開一些歷史的包袱，像我在每次變革的時候，呼吁“換腦袋”，如果不能換腦袋最后就要換人，不要面子的話就要變腦袋。
我用過去的方法講得頭頭是道，但是現在要改變需要丟掉面子，只有換了腦袋才能往前進展。外面有一個“王道”的宣傳單，大家可以去了解一下，談的是王道策略中的三個人。在談王道的時候有關領導轉型的問題，關于品牌化的問題，把創新的問題，競爭的問題，還有整個全球擴張的問題大家都提出來一起做探討。
最重要的是不像一般管理企業讀到的都是方法，這里是心法，互相交流和互相激蕩非常重要。第一級的60個企業來自臺灣，大陸，由這樣一些人一起探討，第一級、第二級先做個評論板，如果是股份，是4.8、4.9，這個環境非常惡劣，如果大家有興趣，將來可以參加。學術界和事務，我們和陳教授全程參與，大家一起準備案例，同時還請了很多顧問和知名專家一起探討，從早上8點鐘，到晚上10點鐘，大家一起做整合的方式，很重要的我們還需要學習西方管理，但還是需要用中國文化，兩者結合在一起。
宏碁集團創始人、臺灣著名企業家 ?施振榮
于“2011中國管理·全球論壇”
