“新的目標是，2014年聯想控股整體上市。除籌集資金投資更多產業的原因外，也是為了解決企業‘主人’的問題。”
“籠子里關的是貓，放出來也成不了老虎?！?/p>
2011年10月20日，聯想控股董事長兼總裁、聯想集團董事局主席柳傳志高調在首屆“中國管理·全球論壇”上指出，屆時聯想控股新的管理層將會持有公司相當股份，成為聯想控股真正的主人。只有這樣聯想控股才能成為不是家族企業，卻能像家族企業那樣傳承下去，并持續保持企業創新能力。10余天后的11月2日，聯想集團宣布柳傳志卸任董事長一職，擔任聯想集團名譽董事長及高級顧問。
我根據“我是誰”的原則，談談我們具體的企業在轉型中自己感覺的具體體會。
由于環境的變化——這個環境包括了自己所在的行業環境，后面是商業環境、經濟環境、政治環境。這些東西從中國的到整個地域的、到全球的——這些變化都要迫使企業要生存、要發展的時候要考慮轉型的問題。行業轉型最明顯。我在1984年剛剛開始辦公司的時候，是從中國科學院計算技術研究所出來的研究人員。那時候中國所有用的機器都是大型的機器，PC這種架構的機器剛剛開始。而有的企業，包括美國的巨型企業，及時轉型之后，跟上時代的步伐就往前走了。當時在全球處于第二三位的一些企業，像王安、像DEC公司等等，堅持他們原來走的道路，后來這些企業就沒有了，包括了像我們電腦里面具體的原器件、部件、軟盤驅動器、光盤驅動器，都曾經有過，現在都沒有了。包括其他行業，像做膠卷行業的，大家都知道，現在我們用的照相機是數碼式的相機，根本這個行業也就沒有了。因此行業本身的變化，是讓我們企業必須隨時隨地要超前一步要注意的，應該往哪個方向走。還有一個，比如像商業環境、經濟環境的變化，像人民幣匯率和美元匯率相比，人民幣的升值是大勢所驅，在中國用工員工成本的增長也是大勢所趨。凡是以這個、僅以這個作為企業利潤來源支柱的這些企業，比如靠原料加工出口型企業等等，完全靠人工，主要成本是人工資源成本的企業，都得要考慮將來往哪個方向走。所以，這個轉型實際上是企業要從“蒙著打”到“瞄著打”，到制定戰略過程中一個非常必要的組成部分。
企業轉型可以大概這么分：被迫轉型和主動轉型。被迫轉型就是眼看到跟前兒了，比如說，像我們這些出口企業，面臨著全球的經濟危機以后，人民幣升值發生破產，最后轉型不了，甚至老板卷著錢走了，把員工都剩下了。這是他的轉型方式。
主動轉型是能夠提前預測到，特別注意觀察，包括像參加這樣的會，聽有關經濟學家等等分析未來的趨勢。當然我們聽、分析，絕不是信哪一個人，要自己去判斷，要不斷地務虛去研究，才能形成主動轉型。
另外，轉型還可以分為在自己業務領域內的轉型和跨行業、跳躍式的轉型。業務領域內的轉型是把自己所在的行業里面，所做的產業鏈上下游分析清楚，看看哪個地方是掙錢最好的地方。施振榮先生是“微笑曲線”的發明者，他用這個發明闡述他認為哪個地方是最賺錢的地方。我們自己認為某個地方賺錢像毛主席說過河的話，要解決船和橋的問題。河那邊是目標，非常重要，但解決船和橋的問題也非常重要。因此，要考慮自己有沒有能力去造船、造橋，如果不行，看看能不能和別人進行合作。這都是在相關領域內轉型所必須考慮的?？缧袠I轉型要求的條件更高一些。我為大家介紹一下，聯想在2001年以后怎樣做主動的、跨行業、跳躍式的轉型。
過去沒有聯想控股，只有一個叫聯想集團的企業，就是我從一開始創辦的做電腦的這間。到了2001年，我們決定把做電腦這一塊分成兩間公司，一個就是由楊元慶掛帥的，做自制品牌的電腦公司，還叫聯想集團。另外一間是做分銷代理和軟件系統集成為主的公司，叫神州數碼，由郭為掛帥領軍。我在當時覺得不能再當CEO的一個重要原因是（我當時發現，那時候是互聯網剛剛出現的時候，我因為白天忙于工作，晚上要10點鐘之后才有時間讓我看有關業務的書籍），對我來說，那時候精力已經有所不支。后來我問了楊元慶和郭為他們，知道他們要到10點、11點之后才有時間看這些書。我在那時候堅決萌生了在IT領域內當CEO的決定，但是我覺得，對企業一些基礎管理的東西，還是有一定的了解的，所以在那個時候，在聯想集團的上面愣加了一個母公司，叫聯想控股有限公司。而我作為這個公司的董事長和總裁，就開展了這個新的業務。在2001年，開展了聯想投資的業務。為什么做風險投資？因為我覺得投資讓我們弄明白了一共四件事情：一個是融錢，到別人那里融錢，讓別人給你投資；第二是選好投資對象；第三是幫助投資對象把企業做得更好，讓被投的企業能夠增值；第四是退出，做好以后，把它上市以后，把投的錢退出來，再去投新的。
在這個過程里面，人們以前一般總是認為做金融的是做投資最好的企業，我不這么認為。這里面關鍵是，只要你真做得好的話，融資根本不成問題。比如你投管理的基金，連續若干個都能回報很多倍數，這個錢就會大量地來，你根本接受不了。退出本身需要有做投行經驗的人，最關鍵的是要選好被投的企業，然后給它增值，幫他怎樣做得更好。為什么選企業是第一重要的？如果企業選不好的話，再怎么幫也沒有用，比如在幫的時候我們經常進行國企改制，等于通過改制把老虎從籠子里面放出來，再給它插上翅膀，然后這個企業會做得非常好。但如果籠子里關的是貓，放出來也成不了老虎。所以要選種老虎才能實現。
由于我們做過企業，研究過人、研究過企業，像拉姆·查蘭先生講的，什么樣的人適合領軍，什么樣的人能夠把企業做好，他需要有什么樣的特質？這些東西我們研究過。所以我們頂出來，在投資的時候要“事為先，人為重”?！笆隆本褪悄闼兜男袠I本身到底怎樣，“人為重”就是這個企業的一把手，最高領導層怎么樣，投的時候以人為重。所以后來我們的投資果然做得很成功。到2003年，我們做了更大一家PE（私募股權管理資金），叫弘毅投資?，F在我們也做了一個房地產公司。前面四家公司，是這個行業里面在中國排在最前面的企業。融科置地是一個房地產公司，也屬于中國房地產的第一集團軍，還談不上第一排，大概排在二三十位左右，但做得非常扎實。
我先講的是結果，從2001年到2010年為止，我們所跨行業，主動跳躍式的轉型之后的結果。這個結果給我們帶來了什么？第一是聯想控股的豐厚利潤，股東有了更高的回報?，F在聯想控股的利潤，聯想集團的利潤占了比較小的一部分，更大的一部分來源于投資和房地產業，主要是投資業務。有了這個以后，我們就敢于支持聯想集團這個產業有大的突破和創新。聯想控股是聯想集團的母公司，是聯想集團的大股東，擁有44%的股份，所以我們做出的決定對聯想集團敢不敢于創新起著決定性作用，比如，2004年，在并購IBM ?PC的時候，聯想集團的管理層，特別是楊元慶先生非常希望有這樣的機會去參與并購，但我作為聯想集團的董事長，就要回到我控股的公司里面，和控股的股東們，主要是科學院的領導，還有其他的相關人士，包括員工持股會的領導，這些老股東、這些創業員工們一起討論，到底支持不支持楊元慶并購IBM ?PC。結果是堅決否定，因為風險太大，因為我們要靠這個吃飯，聯想完了就全完了。后來經過反復的討論，經過我自己的理性判斷，堅決支持楊元慶走了這條道路。后來證明這條道路果然風險很大，因為并購以后文化的磨合是非常艱巨的任務。
所謂文化的磨合無非是來自不同國度的人，不同企業背景的人怎樣在一起很好地配合工作，這個難度確實非常大。大家都知道，2009年聯想集團曾經有過巨大的虧損，到了懸崖邊上。如果真的掉下去，聯想這些創業的人，馬上要回到靠二三千塊錢退休金生活的地步，真的是慘不忍睹。所以股東們希望，如果我們再支持聯想集團做大規模的突破和創新的話，希望能有更好的其他方面的保證。現在我可以很放心地說，當聯想集團有大的動作的時候，股東們支持的力度會更大。
轉型成功的主要原因是什么？
轉型前，實際上是反復地務虛的，到底我們憑什么轉，有沒有資格轉，有沒有必要轉？在講務虛前，我想講一下聯想的管理三要素：“建班子、定戰略、帶隊伍”。拉姆·查蘭講了一個企業領導人應該具有的領導力，我也非常認可，特別強調領導人本身要在身邊建立一個強有力的班子來決定事情的能力。他要成為這個班子的核心，而這個班子的人應該在企業里面居于各個方面重要的崗位，同時具有高瞻遠矚的能力，有消化吸收各方面營養的能力，所以在做轉型的時候要有非常好的班子一起進行討論。轉型實際上是在制定新的戰略，訂一個目標，完全和拉姆·查蘭先生說的一樣，要有什么樣的組織形式等等，把這些東西全要考慮透，才可以做。
在轉型前，我們確實是反復地務過虛。這是第一件事情。
第二件事情，關于組織架構的問題。組織架構對于一個多元化的企業非常重要。為什么呢？如果我是企業的負責人，我用事業部的方式來進行多元化業務的運行，既做投資又做電腦，我相信，就憑我是絕對不行的，因為各行有各行的專業。所謂事業部的方式，無非是你在上面，總的財務、總的戰略制定、總的人力資源，是由總部控制，各個部分只是一個事業部而已。那種方式我認為是不行的。現在有不少民營企業，是在用這樣的方式在進行多元化的推動，做得也還不錯，但是我認為往大做總是會遇到各種各樣的問題。這里面有很多人因為東方不亮西方亮，做這行做不好了，老看別的行業好，于是就轉型去做了，然后由自己控制。
我們在務虛的時候就悟到了這一點，認為雖然我們是一個多元控股公司，但是每一個子公司，像聯想集團、像神州數碼、像弘毅投資，都是非常專業化，因此組織架構是一種完全的子公司獨立架構。比如說，今天的聯想控股，我在這擔任董事長，絲毫沒有妨礙楊元慶做電腦行業的專家，領軍人物非常專業化地領導。誰也不能否認趙令歡、朱立南是PE和VC方面的專家，非常專一的領導。因此組織架構本身我認為非常重要。
有了一個好的組織架構以后，等于把子公司由誰領導，人對不對的問題解決了，非常重要。要選對人，這是關鍵中的關鍵。大家可以回憶我們身邊的企業，中國歷史上的企業和外國的企業。這個企業的第一把手是不是真的有領導力，真正的領軍人物，就像我剛才說的既能夠建班子，還能夠帶領好這個班子怎么制定好戰略，還能夠帶領好一支好的隊伍，對行業里面的細節能夠做的很清楚。這樣能夠領軍一方的人，有的時候是可遇不可求，要非常認真地選擇、觀察和培養，選對人絕對是第一位的。
但是，在我們這有一個更大的特點，選對人之后，讓他怎么發揮？要給他一個平臺。這個平臺、舞臺不僅僅是精神的舞臺，包括物質利益的舞臺。要他成為這個企業、這個子公司真正的主人?；叵胱罱陔娔X行業里，排在第一名的惠普，我自己以前就是給惠普當代理，跟惠普學藝出身的，所以對惠普的以前的文化非常了解。今天的惠普明顯有頹勢，為什么呢？我覺得從董事會到管理層已經沒有真正的主人在了，全部的股份主要在股市上，董事們全是獨立董事，自己跟企業的利益并沒有直接相關的關系，因此做的決定是不是真的在替企業負責任？這里面有很長的故事和很長的話，我就不多說了。我自己的深切體會是，每個企業都需要有真正的主人。如果我不是聯想的真正主人的話，2009年我絕對不會出山。在子公司里，怎樣讓他們成為真正的主人？比如，像融科置地，我們這間房地產公司，在2001年開辦的時候，他們大概需要有二三十億人民幣的資金，但我們給它的注冊資本就定了二個億，多的錢，控股公司借給它，為什么呢？為了便于將來他們的骨干要購買股份時候能出更少錢，使他們真正有公司股份的時候更加方便、便捷。
大概在幾個月以前，以楊元慶為首的管理層購買了聯想集團8%的股份，大概8億股，花了將近40個億。他們是用貸款方式做的。從哪兒買的？是從控股、從我們 “老母（公司）”這里買到的。我們要為他們打一定的折扣。我作為控股的代表和他們都對企業的前景非?？春?，但是他們買了股份以后，他們就是企業的主人，還用得著我具體為他們能不能有長遠的目標而操心嗎？我相信不會了。他們一定會非常好地、把自己作為一個集團真正的主人在工作。所以，我們主要的工作就是選對人，給他平臺，另外也提供資源，包括資金的資源等等，還有我們的管理積淀。
在我們聯想體系，大家對管理三要素這九個字和里面的詳細內容都理解非常透徹，都要明白仗應該怎么打，企業的核心價值觀應該怎樣建成，各個子公司的核心價值觀未必是一致的，根文化是一致的，但是每個子公司有每個子公司的特點，怎樣形成它？我們會有一致的方式。另外，有聯想的品牌作為背書，就是說，他們是聯想控股集團下的企業，在到各地區的時候，他們的誠信等等，都會受到社會各方面的承認。
轉型成功還有一點，我們有比較高的轉型目標，但會分階段進行，不會一蹴而就，像拉姆·查蘭先生講到的，企業轉型中的里程碑，我這個是大的里程碑。比如我先做一個聯想投資，基本成功以后再做一個鴻毅投資，后面還有更大幅度的轉型，這前面都是前奏而已。
更大的目標是什么呢？2014年聯想控股母公司要整體上市。整體上市有兩個目的，第一個目的要投資產業。做到現在，我們確實利潤相對比較豐厚，但我們的愿景不甘心僅僅靠投資作為利潤來源的主要方面，我們還是覺得一個國家或一個企業都要把產業做好，所以在聯想控股的愿景中，第一句話是以產業報國為己任，還是想做好幾個產業。因此，我們在上市以后，要用籌集資金投資產業。大概在2014年以前，我們將要投出160億人民幣，現在奠定好我們要投的產業基礎，將來上市將會使投資的資金源源不斷。
第二個非常重要的，也是解決主人問題。聯想控股剛開始成立的時候，中國科學院是百分之百股份，由于中國科學院是一個非常開明的“婆婆”，再加上我們有努力的要求，這樣就使得經過了很多中國具體情況下的手續之后，在2001年的時候，以我和其他創業員工，一共600多位員工有了35%的股份，中國科學院占了65%的股份。到了這一步的時候，我們想要往2014年的目標挺進的時候，當時認為有問題。如果以這樣的股份結構，向2014年的目標，就是聯想控股整體上市目標前進會有什么問題呢？第一，我退休以后接班的人，他們怎么能保持真的像主人一樣工作？因為持股會里面35%的股份已經分完了，新的控股領導核心有的有，有的沒有，有的只有很少一部分聯想的股權。在這種情況下，一定要讓他們能夠從物質上真正成為主人，所以就有了一個解決他們股權來源的問題。另外，中國科學院畢竟是一個國家單位，它們掌握著65%股權的時候，后面我接班的同事心里面也會忐忑不安，因為科學院發展目標和一個企業的目標有可能不一致。以前老的院長、幾任院長和我之間完全是人對人的信任。我們希望有更合理的股權結構、董事會的治理結構來保證后來者穩定、安全地運行。而中國科學院又體現了好“婆婆”、開明“婆婆”的優勢，于是把他們本來65%的股權，其中29%賣給了一間叫中國泛海的公司。在賣的過程中，股東和他們談判，有一套談的程序。之后，中國泛海和中國科學院承諾它們將把9%的股權賣還給聯想控股的員工。哪來錢呢？泛海要借錢給我們的員工，因為泛海要相信，當我們上市以后比那20%利潤遠遠巨大。
除此以外，還不夠，原來員工持股會35%的股份是不能夠買賣的，因為沒有上市?，F在我們用泛海購買中國科學院同樣的股價，把原來持股會35%的股份購買出一部分，和原來泛海的9%一起加過來，賣給未來的管理層。這可能是很大的一片。這樣就保證了有四家股東，一個是新的管理層，一個叫連持致遠（管理咨詢中心），就是員工持股會，因為根據中國的規定這樣的實體不能夠進行股權買賣。這樣我們就把手續全辦完了，變成了這樣的結構。沒有別的，中心的目的就是讓企業真正有主人，讓它變成一個沒有家族的家族式企業。
我們認為，真正有主人的企業、家族企業是能夠世代相傳的，但是它有它的問題，比如是不是真的能夠任人唯賢，能夠讓更好的人進入到領導層來，家庭里面會不會有矛盾等等。我們希望聯想后邊的傳承像家族企業一樣能夠傳承，但是要有一定的機制保證，我們并不是一個家族企業，但是能夠像家族企業一樣傳承。這就是股權結構的引進。
把這個事做完了，從2009年做戰略規劃，開始向2014年的終極戰略目標前進。聯想的利潤來源于兩塊，一塊是將來我們上市以后市盈率比較低的部分。比如，已經上市的聯想集團。聯想集團有相當的市值，到了2014年前后利潤會相當豐厚，但是它已經上市了，所以市盈率對未來上市的母公司的市盈率的幫助不會很高。另外，基金管理公司，雖然我們是它們的LP（投資人），又是它的JP(管理者)。他所掙的錢數量可能很大，但也是屬于市盈率比較低的部分。高市盈率的部分就必須要形成新的產業。在這里面，我們設計的時候分為兩個梯隊。第一個梯隊是在2014年的時候已經有相當豐厚的利潤，保證能夠上市的時候有一個相當規模的市值。這里面，主要是消費類和現代服務類行業領域里的東西。第二梯隊，上市之后絕不能做上市之后跟著業績往下掉那種，要求除了上邊那部分的利潤以外，下邊這部分的利潤一定要保證上市以后每年不低于30%的增長。這是我們公司在策劃中一個非常重要的目標。因此，就部署了若干個領域里，在前期不準備掙錢，還要大筆投入，到了2014年前后開始盈利這樣的業務、這樣的產業，到那個時候使得聯想能夠持續得揚上去。
以上就是我們整體的戰略路線。這就是我們轉型的具體情況。
我最后說一句，想跟大家說“我們是誰？”我們是中國企業家。也許我眼界窄，跟歐洲的社會主義國家比我們可能更有進取精神，在那里人和人的貧富差距懸殊很小，但是經濟上我感覺不到企業家很強的推動力；而在中國企業家一方面要自律，要注意貧富差距，不然企業、社會會不穩定，但也希望國家要保護企業家的積極性，只有民營企業，中小企業，大的民營企業一起努力，這個國家才能往前有動力，轉型才能有動力。
聯想集團名譽董事長及高級顧問 柳傳志
于“2011中國管理·全球論壇”
