“我們要選擇合適的人做合適的工作，要重視人才的開發。作為管理者要有基本的領導技能，這樣才能讓自己在領導道路上發展得更快，但是在我們的工作當中，我們還要縱觀一下我們的領導梯隊，看看我們搭建的領導梯隊中哪一部分會受到阻礙并加以改進。”

在2011年10月20日舉行的2011“中國管理·全球論壇” “組織與文化轉型CHO沙龍”上，《執行》作者、世界著名管理咨詢大師拉姆·查蘭就企業領導人和接班人的培訓等問題進行了分享。

如果你想成為領導者，或者你已經是領導者，不管你在哪個行業哪個領域，你都必須想三件事：

第一，必須通過其他人來完成你做的工程。我們必須通過帶領團隊完成工作，領導必須帶領隊伍、分配屬下開展工作，并且監督他們的工作。這是領導力很重要的一部分。因為要想完成某項工作，不是靠領導自己單打獨斗而是通過帶領隊伍去完成的。

第二，我們要選擇合適的人做合適的工作。對于領導者來講，如果他們不選擇正確合適的人選，他們在工作過程當中會遇到很大的麻煩。

第三，重視人才的開發也就是班子的組建。要想成為領導人必須要有遠見，而且帶領隊伍做事情的時候，一定要注重工作的結果。比如，大家都知道蘋果公司是非常有遠見非常有想象力的，所以我們看到蘋果公司不斷地精益求精地在為客戶提供最完美的產品。對于領導人來說，并不是說你工作多么努力，或者你思維多么快，因為你并不是一個單獨的貢獻者。如果對于單獨的貢獻者來說，普通的員工如果有非常好的記性和非常快的思維都是無可厚非的，領導者可以鼓勵員工發展其個人能力，使他們進行多項任務處理，還可以通過各種各樣的方式來發展員工。

所以在企業管理中，最重要的任務是領導人要發展員工的能力。不管是你處于哪一個行業，無論是在商業、體育界還是在軍界，人才發展都是非常重要的。

領導者在思考這三件事情后，還需要注重企業里面的領導梯隊建設。簡而言之，領導力梯隊就是首先有普通的員工然后到管理人員，再慢慢的發展，從個人貢獻者發展成一線經理，發展成部門總監，最終是首席執行官。

首先，一家企業的CEO下面有幾個管理層級，假設簡單的講一下三個層級，分別是L1、L2、L3層級，如果我們的公司非常大，也可能公司的領導層級會更多。在L1的層級下面，我們有普通的員工，我們從普通的員工當中挑選一線經理。在L2層級，我們也是有不同的管理人員，在三個管理層級以上，我們就有CEO，盡管大多數的公司有L1、L2、L3的層級，他們是直接在CEO管理之下。這個就是簡單的管理梯隊，領導梯隊，所以對于最普通、最基層的員工的關注也是非常重要的，他們是領導梯隊的基礎。

對于一線經理他們是從個人貢獻者即普通員工升級而來，他們的主要工作內容包括教練輔導：給下屬分配工作，讓他們在一定的時間內完成工作，這期間一線經理要避免親歷親為，而是搭建團隊去完成工作。事實上，很多一線經理經常犯的錯誤就是任何事情都親歷親為，而不是帶領隊伍開展工作。很多一線經理并沒有明確的分配任務，而是稀里糊涂的往前沖，走到哪算哪，這樣開展工作會出現不順利的環節。而他的下屬就會認為，一線經理已經干了我們要做的工作，這會使得下屬有很大的挫敗感。所以，對于一線經理來講，他們最主要的工作就是要搭建和管理隊伍，并且帶領隊伍完成工作，而不是任何事情都是通過自己完成。在很多企業尤其是中小型民營企業，很多一線經理都是很優秀的人才，他們大部分有可能過去是非常成功的銷售員，是最好的科學家，或者是最好的技術人員，但這并不意味著他們會成為最好的經理。因為一線經理作為管理者，他們必須要帶領隊伍工作，所以如果他們不能很好的引導并安排他們的下屬去做工作，很容易導致工作混亂的局面。

對于另外一個L2的管理層級來講，他們的主要工作內容是選拔人才擔任一線經理。如果L2經理不能夠選拔正確的一線經理，那么他的下屬就很難很好的開展工作，所以對于L2經理來講，他們一定要監督一線經理的工作，看他們是否正常的開展工作，看他們是否在激勵員工，輔導員工。這對于L2領導來說，這也是轉型非常重要的階段，因為他們會發現，進行領導管理是非常困難的。因此對于L2管理階層與L1經理人而言，溝通技能是非常重要的，他們在工作當中，可能要開發新的溝通視角來與下屬共同探討工作進展。他們還需要經常通過溝通來了解，他的下屬在工作當中有什么樣的問題，需要提供哪方面的培訓，以幫助他們提高他們的技能，更好的來完成工作。所以，對于L2的管理層來講，他們最主要的任務也要超越部門進行全局的考慮問題，進行有效的合作。

相形之下，L3職能部門主管階層他的主要工作內容就是制定戰略，他是CEO團隊當中的一名成員，而且他需要高超的與其他部門協作的精神。作為L3管理層級的領導，還有一個非常重要的職責就是要選拔部門總監，除此之外他們還需要與其他部門協作的精神。L1他們是做工作，L2是評估L1，L3這個領導階層是要制定各種各樣的戰略，他們的工作范圍領域很廣，而且有時候他們還需要管理自己專業之外的其他工作。

CEO要確保領導梯隊是否能完全搭建起來，如果我們在L1 、L2或L3層級沒有非常好的領導人，也就意味著未來公司的執行力將不會很強。L1層的經理要做的事情就是需要督促下面的每一個員工工作，而且他要用有限的時間指導其他人的工作，必須還要抵擋自己親歷親為的誘惑，他要慢下來，并且要督促其他員工工作，L2就是選L1的經理，L3就是從事管理的工作。這就是領導梯隊建設，大家覺得L1到L2、L3要多少年的時間呢？其實沒有任何一個人是最棒的經理人，并不是所有人都能承擔L3的管理階層，或者成為CEO。每一個都有自己的優勢，都很努力工作并發展自己的潛力，然后不斷的實踐，同時確保我們的工作內容和工作崗位必須匹配，才可以更好的成長。大家都知道的比爾蓋茨，知道微軟和戴爾嗎？像比爾蓋茨和其他一些領導人，他們其實從第一天就是公司的CEO，他們是企業家，知道商業運作模式，從工作的第一天開始就是CEO，同時也是個人貢獻者，也就是我們說的一線員工。喬布斯也是一樣的，從第一天開始他就是個人貢獻者。因為他們是創業者，從第一天開始既是員工也是CEO，他們有技術技能，也有管理職能，所以他們不需要經歷領導梯隊建設。

我們看一下在中國的公司中，L2經理、L3經理，假設在這兩個階層當中都有年輕的人，根據領導梯隊建設來看，L3層的經理必須能夠識別L2層經理合適的人選，同時還必須把這個人發掘任用，除此之外L3層的經理要清晰的告訴L2層的經理需要做什么工作。L2和L3的經理并不是縱觀整個公司，而是負責下一個階層經理的工作。如果說他們在L2、L3層做的非常好，他們有這個潛力成為CEO。這個在中國和印度經常發生，作為管理者要有基本的領導技能，這樣才能讓自己在領導道路上發展得更快，但是在我們的工作當中，我們還要縱觀一下我們的領導梯隊，看看我們搭建的領導梯隊中哪一部分會受到阻礙并加以改進。

《執行》作者、世界著名管理咨詢大師 拉姆·查蘭
于2011“中國管理·全球論壇”