企業(yè)都是靠組織在運作的，組織、文化實際上是要累積能量的一個關鍵。所以首先我把組織文化的概念跟大家分享一下。

第一，要有基本的信念，也就是一個價值觀。你心里怎么想，之后你怎么講、演，你怎么做。這樣大多數(shù)人有上和下，慢慢的形成了大家一些行為，就是通過文字傳達的話，這樣就變成一個文化。組織有序經(jīng)營，這個組織文化是最重要的一個基礎建設。所以，要培養(yǎng)組織文化，最好是在組織很小的時候就開始，尤其是創(chuàng)業(yè)的人，創(chuàng)業(yè)的第一天就開始有這個思考。如果已經(jīng)規(guī)模很大了，可能也要考慮慢慢的由小組織，有上而下一點一滴慢慢建立，通過不同的口號不同的講話講故事，高管以身作則，不斷的溝通形成原則，不斷的溝通，有這種基本價值觀的員工們走正道的可能性就很大。

但是實際上建立組織文化本身會有條件，因為公司成功的話，好像你講的信念是對的，那時機不好的時候講文化大家就有點質疑。所以組織成長很快的時候，人來的很多，也是一個問題。本身慢慢文化就會被沖淡，而且忙著業(yè)務，也不在談這個基本的價值觀。生意如果多元化的時候也會有問題。因為各種的產業(yè)，各種的業(yè)務，他的價值觀，他的做法，可能會有所不同。當一個企業(yè)國際化到海外去的話，他有不同的文化外國的同事在一起要形成這個價值觀，形成共識，實際上非常的挑戰(zhàn)很大。

如果整個主管跟干部不穩(wěn)定的時候，實際上要形成文化，當然就不是那么容易。還有由上而下需要中層主管的承上啟下來推動這些文化。因為文化是一個價值觀，但是對于文化詮釋，每一個人的風格是不一樣的，所以還是要充分的掌握那個基本信念，用實際上當時發(fā)生的狀況對文化做一些詮釋，如果他沒有這個共識不認同的話，實際上這個組織的文化就很難形成。所以我就用紅碁早期的組織文化跟大家做說明。

剛開始當然我們就要談說，因為企業(yè)我們沒有什么資源，所以當時我稱為“窮小子文化”，但是到最后不能不改革，變成“平民文化”，這個要強調不是貴族人的一個組織，我們資源非常有限。另外我認為企業(yè)需要有序經(jīng)營，所以需要有馬拉松的精神，我們的同仁也開始認為有問題，因為實在太累了，跑不動，所以我就改了，變成接力式馬拉松精神，從財務的獨立自主我希望能夠有成功，希望大家有創(chuàng)業(yè)的精神，有小老板的成就，不斷的做挑戰(zhàn)，還有對傳統(tǒng)文化的師傅不留一手，我們提供了客戶第一，員工第二，股東第三的這樣一個順序，這個就是在很小很小的，從經(jīng)營者不斷的，從下班之后的時間，大家意見的一些交流，不斷的形成了一些看法。后來人越來越多，為了簡化，就提出了人性本善，貢獻智慧，以客為尊的這樣一個早期的口號。現(xiàn)在已經(jīng)有變革。

我們覺得塑造組織文化很重要，我個人就是從小受到儒家思想的教育，因為我發(fā)現(xiàn)要推廣的話，儒家的精神是組織文化很重要的核心系列，也就是創(chuàng)業(yè)36年來，實際上都用這樣一個基本信念，這個信念跟西方思維不一樣，雖然我們是不斷的希望迎頭趕上，而且不斷的吸收西方的經(jīng)營知識，但是基本的看法是不一樣的。他們原則通吃的思維，共榮共存的思維完全不一樣。所以從第一天我們寫的時候，并沒有寫西方的一個思維。當然我們也談到了現(xiàn)在資本主義發(fā)展到最后，也有一些盲點，西方也是在不斷的在檢討和要求，80年代以前，大家都在談股東利益的最大化。最后在80年代的時候，開始提到厲害相關者的最佳化。到90年代、2000年之后開始談公司治理，企業(yè)的社會責任，還有環(huán)境保護的這類問題，最重要的就是希望人能不斷的文明，而有序經(jīng)營。但是我們2500年前論者所提出的王道思維，實際上是由內而外的從領導人來發(fā)展這個。王道實際上并不是帝王之道，而是各種大大小小組織領導人的經(jīng)營之道。有三個基本的系列，第一個是希望有有序經(jīng)營的思維，要創(chuàng)造價值，要利益平衡，要做平衡，這個利益相關者的平衡是非常重要的。

我們談到創(chuàng)造價值的時候，我最近就不斷的提出，在民主政治里面，常常會產生一個“半盲文化”，對于未來間接無形的價值就忽略掉了，這個問題實際上也是希望領導人本身不要受到環(huán)境機制向民主政治所產生的這個盲點，以及資本主義的每一季度都要檢討這個短期利益，直接的這些問題。所以我們應該有一個很重要的價值總帳論。如何控制互相之間的影響，能夠建立一個有效的轉換機制，我們最重要的六個面向本身當然也要平衡，才能夠達到長期總價值的體現(xiàn)。所以一個領導人，要借助一個組織創(chuàng)造價值，這個是很重要的。

利益要非常平衡，因為整個社會的價值是有很多利益相關者共同來創(chuàng)造，所以我們昨天聽到有一個共創(chuàng)共存的這個思維，要大家一起來共創(chuàng)。所以整個利益要平衡，六面向，還有包括他的成長、成就感等等，這個也是未來無形的間接的都要去考慮的。所以只有利益的平衡，才能發(fā)揮團隊的力量，才能夠持續(xù)的合作。

這里要特別強調創(chuàng)造價值、利益平衡要有一個動態(tài)的觀念。昨天有價值的今天明天不一定有價值。昨天有平衡的東西，昨天、后天也一定會產生不平衡，包括創(chuàng)新的方法，創(chuàng)新的機制，來保持進步。我個人一直在說，談到創(chuàng)造價值，我自己的的看法很簡單，我就看到哪里，整個社會發(fā)展哪里有一些瓶頸，我想辦法突破瓶頸，那個瓶頸一定很困難，因為如果不困難的話，絕對不會輪到你來做突破，所以要挑戰(zhàn)困難，這樣一個基本思維。

我的觀念很簡單，就是跟隨非我風格，這樣一個創(chuàng)新新的辦法，創(chuàng)新就是要跟人家有所差異。所以我提出我們整個組織最關鍵的就是人，人實際上我們的文化對人的行為、影響是最大的。一個組織的文化，所以因此我們社會文化傳那么多年來，我們有一盤散沙的文化，要留一手的文化，中央集權，家天下的思維，我們希望能夠創(chuàng)造一個利益共同體，不留一手，分散式的管理，這個都是要突破我們的傳統(tǒng)的文化的一個瓶頸。要突破這個，就是要挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)最大的問題就是人性，人性的一些盲點，透過反向的思考。比如說我一直在思考如何真正能夠享受大權旁落，當然責任不能講旁落，責任還是要扛下來。過去講的頭頭是道的東西，突然轉向的時候，就要打自己的耳光，要認輸才會贏。中國人講面子，面子在不知不覺之間，就會把人帶到死亡的道路上面。所以我知道，在做很多的變革和很多決策的時候，可能要先出來跟所有的人說明，我們的決策是錯誤的，我要跟他們道歉，這樣一個要命不要面子的，也是人性的一個盲點。

另外一個，人不為己天誅地滅，我也是為自己想，我覺得利他是最好的利己，而且可以永續(xù)利己的方式。所以如何落實人性的本善，建構激發(fā)人才潛能的舞臺，我們企業(yè)談投資報酬率，我們看到提高5%、10%已經(jīng)很高，我們談的一些土地資源的利用率，提高百分之幾十就很高，但是如果對人有效的投資，建構一個能夠計劃人才成長的舞臺，你在人的價值里面，他的價值他的報酬率，后面加一個0并不難。如果想在后面再加一個0，還是可以的，再加一個0還是有機會的。所以從這個角度，當然投資到人，才能成長，提供他好的舞臺，激發(fā)他的潛能是最重要的。

所以從1976年開始用100萬新臺幣成立，當時我們以微處理機的原定自許，1981年用小教授自有的品牌行銷全世界，1986年龍騰國際，86年非常順利就上市，中國人要在高科技舞臺揚眉吐氣，我們在84年之前，百分之百的股權是有上千個員工所擁有的，1984年才有外面的投資進來，就是1988年之后就造就了很多電子新貴，但是馬上碰到在10億美金的時候碰到發(fā)展瓶頸，所以我們作為一個變革再造。2000年的時候，整個集團碰到100億美金又碰到一個瓶頸，所以我要說一個世紀的變革。2000年在啟動這個世紀變革的時候，我跟我們的同仁、干部們談說，2004年退休，那個時候是榮退或者是黯然下臺，所以2004年年底，剛好我能夠順利退休，雖然我現(xiàn)在是退休了，但是我一直還是在做一些公益的活動。在宏碁跟偉創(chuàng)的整個家族，我退休的時候是220億美金的規(guī)模，現(xiàn)在在前年已經(jīng)到660億美金的規(guī)模。

我想在談不斷的企業(yè)更多的成長，要通過不斷的變革，企業(yè)也應該要檢討如何用一個創(chuàng)新，可以創(chuàng)造新價值的機制。這個都需要到，所有的利益相關者給他一個身心的生態(tài)的機制，這個是從變革管理很重要的。但是變革管理最大的一個問題，就是社會文化、組織文化，讓他能夠綁住他們，很難能夠有所突破。CEO跟經(jīng)營團隊利益優(yōu)先思維盲點，因為做變革都是上面幾個重要的人，他們如果以自己的利益不以利他作為思考的話，實際上一個不得人心的主要原因。當時在發(fā)動變革之前，我也分析到這個狀況，我說，不換腦袋，就要換人的。

所以我自己先換腦袋，下面的人跟我一起換腦袋。到最后就不得換人。因為換腦袋實際上是最有效的，因為這是一念之差，接受了這個新的思維，外面的人就變腦，實際上也是在轉型。但是很遺憾的，因為人的思維要變革也不是那么容易，所以可能換人比較容易換腦袋，但是要原來的人換腦袋，實際上是需要有一些智慧的。當然還好，我在創(chuàng)業(yè)同時，第一天就已經(jīng)跟大家談，紅碁唯一不變的就是變，就是換腦袋，這是一個常態(tài)的思維。所以變革的過程里面都要有王道思維來檢視變革方向，這個方向就是我有沒有創(chuàng)造價值，我們要建構一個利益平衡的機制，這個是很重要的。如果要談創(chuàng)新的話，當然要現(xiàn)在來講，是以客戶為中心，實際上是利益相關者占一半以上，如果把那個客戶的價值能夠掌握住的話，機會就很重要，考慮到落實里面端到端如何有效的整合，確保客戶價值。當然還是用王道來做思維，王道能夠把創(chuàng)新更聚焦更有效。

王道以人為本，是不是就指以仁愛而已？不見得。因為以王道的思維來講，一個組織，是借助社會很多的資源。如果集中那些資源，創(chuàng)造了價值不多的話，競爭不過人家，就等于不王道。但是競爭有了以后，你要通吃，霸道，影響整個社會發(fā)展，因為社會是整個利益相關者很重要的一環(huán)，如果產業(yè)生態(tài)大家都不好的話，這個就不是王道。所以整個王道更是說，不談競爭的。所以，我們所謂的吾道一以貫之，就是要共生共融。我們92再造世紀變革，過去有很多的全球品牌，群龍計劃是1992年我提出的，這個都是用王道的思維在發(fā)展。

所以我提出，王道就是像我們在茫茫大海航向目的地的北極星，那里就是指引你的方向。因為我們面對不確定的時代，在茫茫大海里面航行，我們不需要組織追求永續(xù)，在各階段里面不斷的發(fā)展時，規(guī)劃愿景，規(guī)劃競爭策略，及落實機制核心指導方針，就是要有序的發(fā)展，創(chuàng)造價值，利益平衡了，這樣一個基本指標。所以2500年前所提出來的為王之道，我們現(xiàn)在應用到我們所有的各層組織的領導之道，我們希望每一個組織希望有一個文化，我們有一個所謂的王道的文化，這個就是讓組織能夠有效的發(fā)展的文化，讓價值觀變成一個基本的信念，由上而下，變成日常生活日常工作他們的言行都一致，這個實際上我們希望未來是一個王道文化能夠應用到一個組織的發(fā)展。

宏碁集團創(chuàng)始人、臺灣著名企業(yè)家 ?施振榮
于“2012中國管理·全球論壇”