如何重新定義人才？在這樣一個(gè)時(shí)代，剛才陳老師談到組織在發(fā)生劇變，從人的維度來(lái)講，我認(rèn)為現(xiàn)在有八大新的戰(zhàn)略思維，一個(gè)思維是在我們這樣一個(gè)時(shí)代要確立人才供應(yīng)鏈戰(zhàn)略思維，我們都在談供給側(cè)的改革，其背后就是高品質(zhì)的人才，高品質(zhì)人才的背后是高素質(zhì)與高效的人才供給，所以中國(guó)企業(yè)真正要為社會(huì)提供好的產(chǎn)品與服務(wù)，背后一定要打造高素質(zhì)與高效性的人才供給，才能滿足組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，一個(gè)企業(yè)要打造人才供應(yīng)鏈，我認(rèn)為首先有要?jiǎng)?chuàng)新人才供給思維，中國(guó)目前的人才不僅僅局限于國(guó)內(nèi)，要有全球人才供應(yīng)思維，如何通過(guò)人才生態(tài)型在全球招募人才，全球吸納人才。

要確立跨界人才供應(yīng)思維，不是說(shuō)農(nóng)業(yè)就是搞農(nóng)業(yè)的，現(xiàn)代企業(yè)要打造跨界的組織生態(tài)，其背后一定要確定跨界人才供應(yīng)思維。

我們要確立粉絲人力資本供應(yīng)，如何讓粉絲、客戶參與到我們的產(chǎn)品改進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新的迭代以及整個(gè)產(chǎn)品品牌推廣過(guò)程中如何真正把粉絲做人力資源管理。

現(xiàn)在在這么一個(gè)時(shí)代，要確立人才使用權(quán)供應(yīng)思維，如何擁有人才的使用權(quán)，是一個(gè)要改變的思維。中國(guó)現(xiàn)在人才供給側(cè)改革所面臨的最大問(wèn)題就是供需錯(cuò)配，人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人才動(dòng)力機(jī)制、創(chuàng)新、人才效能提升、人才品質(zhì)提升，這需要我們從人才供給側(cè)改革來(lái)改變我們的思維。

如何以戰(zhàn)略需求為核心打造戰(zhàn)略性頂尖人才供應(yīng)鏈這需要我們?nèi)绾稳ゾ珳?zhǔn)選人，全球搜尋最聰明、最能干、最有意愿干的人才，以業(yè)務(wù)發(fā)展為核心構(gòu)建能力發(fā)展鏈，以人才需求為核心打造人力資源產(chǎn)品服務(wù)鏈，以上這三條鏈共同構(gòu)成我們?nèi)瞬诺膽?zhàn)略思維。這是第一個(gè)思維。

第二個(gè)思維，在這樣一個(gè)時(shí)代，要確立人才共享與使用權(quán)思維，人才共享主要包括兩方面：一是過(guò)去是人才獨(dú)享，現(xiàn)在頂尖的優(yōu)秀人才幾個(gè)企業(yè)、幾個(gè)項(xiàng)目可以同時(shí)基于互聯(lián)網(wǎng)共享它，所以人才的共享來(lái)講一是人才的知識(shí)與智慧共享，一個(gè)企業(yè)如何來(lái)構(gòu)建全球的人才知識(shí)與資源共享系統(tǒng)，來(lái)提升人才的價(jià)值。二是人才價(jià)值創(chuàng)造能力共享，如何把頂尖人才價(jià)值創(chuàng)造能力在全球共享。

要確立人才使用權(quán)思維，過(guò)去是人才所有權(quán)，現(xiàn)在要從人才所有權(quán)到人才使用權(quán)，也就是說(shuō)我們現(xiàn)在更需要的是如何對(duì)人才價(jià)值創(chuàng)造使用權(quán)來(lái)進(jìn)行使用，而不是占有，人才都是流動(dòng)的，甚至有的人才不依附于任何一個(gè)組織，但是可以同時(shí)對(duì)多個(gè)企業(yè)提供服務(wù)，因此企業(yè)需要通過(guò)項(xiàng)目合作、業(yè)務(wù)外包等多個(gè)創(chuàng)新方式來(lái)進(jìn)行人才使用權(quán)的管理，這是第二個(gè)思維。

第三個(gè)思維，在這樣一個(gè)時(shí)代我認(rèn)為要確立人才合伙與聚合思維，也就是過(guò)去叫招聘人才，招募人才是一種固有人才，現(xiàn)在我們是要從招聘人才到人才入伙轉(zhuǎn)變，從雇傭人到人才合伙，分層人才合伙制，與企業(yè)建立共創(chuàng)、共擔(dān)、共享的關(guān)系，這是我們正在探索的。

另外是合伙機(jī)制聚合優(yōu)秀人才，為了一個(gè)共同目標(biāo)聚合到一起，從要我干，我要干，我們一起干，再到我們像老板一樣干，要整合人才到聚合人才，產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈與人才生態(tài)圈等等。

第四個(gè)思維，人才大數(shù)據(jù)與價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略思維。現(xiàn)在基于互聯(lián)網(wǎng)，我們通過(guò)平臺(tái)化的人力資源管理，像華為、騰訊現(xiàn)在通過(guò)人力資源共享服務(wù)平臺(tái)，可以把十幾萬(wàn)人所有的員工數(shù)據(jù)，包括績(jī)效數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、服務(wù)客戶的數(shù)據(jù)能夠及時(shí)在一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行數(shù)據(jù)的沉淀，有了數(shù)據(jù)的沉淀就可以為人才真正進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，使得人力資源管理真正進(jìn)入基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行人事決策的時(shí)代，基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的人才提供，提高人力資源效果。

構(gòu)建數(shù)據(jù)化人才價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)與分布式同級(jí)協(xié)同系統(tǒng)，基于公共的數(shù)據(jù)平臺(tái)，大家一起來(lái)研討問(wèn)題，大家一起來(lái)研發(fā)，它構(gòu)建的是基于數(shù)據(jù)化的人才價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)，同時(shí)人才與人才之間，各個(gè)項(xiàng)目之間人才的協(xié)調(diào)，不再是原來(lái)的垂直系統(tǒng)，而是基于互聯(lián)網(wǎng)的分布同級(jí)協(xié)同系統(tǒng)，過(guò)去的人才是把它集中在一個(gè)大的類別，現(xiàn)在是從集中分布到平臺(tái)化分布式網(wǎng)絡(luò)分布與團(tuán)隊(duì)分布，過(guò)去的人才是串聯(lián)，上下之間嚴(yán)格的分工協(xié)同，現(xiàn)在是串聯(lián)、并聯(lián)相結(jié)合的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織，過(guò)去是面對(duì)面的溝通，現(xiàn)在基于大數(shù)據(jù)，基于互聯(lián)網(wǎng)，可能很多員工都是一種網(wǎng)絡(luò)化的溝通，因?yàn)槲磥?lái)來(lái)講基于網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化的平臺(tái)管理、分布式協(xié)調(diào)會(huì)成為一個(gè)主流，這是第四個(gè)新的思維。

第五個(gè)思維，人才客戶化與產(chǎn)品化服務(wù)戰(zhàn)略思維。人才從人才是價(jià)值創(chuàng)造工具到人才是客戶，人才客戶化體驗(yàn)思維，關(guān)注需求，向人才提供產(chǎn)品與服務(wù)，工作娛樂(lè)化、休閑工作化，大家在休閑過(guò)程中共同進(jìn)行思想的腦力激蕩，共同來(lái)創(chuàng)新一種模式，共同來(lái)探討企業(yè)的管理問(wèn)題，所以現(xiàn)在很多企業(yè)提出工作娛樂(lè)化、休閑工作化，客戶也是人才資本，粉絲人才資本。真正使人才進(jìn)入到經(jīng)營(yíng)的層面。

人才資源人才是客戶，企業(yè)的人才要從權(quán)利驅(qū)動(dòng)過(guò)度到客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)，賦予人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的產(chǎn)品化與客戶化屬性（騰訊：用戶屬性、產(chǎn)品屬性、好玩屬性）游戲機(jī)制設(shè)計(jì)，短評(píng)快的薪酬與考核，用娛樂(lè)化懲罰，讓員工在朋友圈中有面子。

第六個(gè)思維，要確立人才經(jīng)營(yíng)與人才自主經(jīng)營(yíng)思維，企業(yè)最終是經(jīng)營(yíng)人才，經(jīng)營(yíng)人才主要是三個(gè)層面，一是對(duì)知識(shí)的經(jīng)營(yíng)，一個(gè)企業(yè)在我們這樣一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才不可能是獨(dú)享的，能獨(dú)享的是你這個(gè)企業(yè)擁有的知識(shí)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，一個(gè)企業(yè)最大的財(cái)富不是人才，人才是會(huì)流動(dòng)的，唯一能夠留下來(lái)的是你所擁有的知識(shí)，你所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，所以現(xiàn)在人才的經(jīng)營(yíng)首先是知識(shí)的經(jīng)營(yíng)，然后是能力的經(jīng)營(yíng)，要滿足企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，然后是心理經(jīng)營(yíng) ，人才優(yōu)質(zhì)優(yōu)先增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

從管控人才到人才自主經(jīng)營(yíng)，過(guò)去是控制，現(xiàn)在更多強(qiáng)調(diào)一種引導(dǎo)而不是控制，這需要企業(yè)從權(quán)利控制到自主經(jīng)營(yíng)，組織微化，整個(gè)組織不斷走向自動(dòng)自發(fā)的管理，這就是我剛才講的從要我干到我要干，再到我們一起干，像老板一樣干，真正對(duì)自己負(fù)責(zé)、自我投資，自我管理，潛能激發(fā)，價(jià)值創(chuàng)造放大，如何通過(guò)組織扁平化建立員工自主經(jīng)營(yíng)體，激發(fā)員工的價(jià)值創(chuàng)造性，這是第六個(gè)思維。

第七個(gè)思維，人才全面認(rèn)可激勵(lì)與積分式管理思維，也就是說(shuō)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，你如何全面認(rèn)可一個(gè)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或者獎(jiǎng)賞，這種及時(shí)的評(píng)價(jià)方式有利于激發(fā)員工的潛能，有利于提高員工的主動(dòng)性，有利于提高員工的價(jià)值體驗(yàn)，員工體驗(yàn)從物質(zhì)激勵(lì)到全面認(rèn)可體驗(yàn)。另外就是通過(guò)積分方式累積認(rèn)可貢獻(xiàn)，通過(guò)積分的兌換來(lái)提升員工體驗(yàn)，現(xiàn)在很多企業(yè)從目標(biāo)分解過(guò)程是一個(gè)快的過(guò)程，從目標(biāo)的分解到任務(wù)產(chǎn)生積分，用積分推動(dòng)行為，用積分兌換獎(jiǎng)勵(lì)，這種方式就是把過(guò)去分績(jī)效的過(guò)程做成大家來(lái)共同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程。

通過(guò)積分池、福利池、人才池幾方的共享、交談來(lái)提高人力資源的產(chǎn)品屬性的趣味性，這也是我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)探索。

第八個(gè)思維，人才跨界與灰度管理思維，要改變過(guò)去那種非黑即白的管理思維，因?yàn)槿瞬努F(xiàn)在有幾個(gè)特點(diǎn)，一是從單一人才結(jié)構(gòu)到跨界人才組合，現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)業(yè)在跨界，組織在跨界，也要求人才結(jié)構(gòu)也需要跨界。人才既要有平臺(tái)化的把數(shù)十萬(wàn)，甚至幾十萬(wàn)的人才所有的信息、所有的數(shù)據(jù)都能夠在一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行工作、協(xié)調(diào)和分享，同時(shí)可以作為場(chǎng)景分布、自主管理，我們現(xiàn)在提的是平臺(tái)化集中管理到分布式作業(yè)。通過(guò)平臺(tái)化資源配置使得員工從一個(gè)單一專業(yè)能力到提高單兵綜合作戰(zhàn)能力，也就是說(shuō)組織最重要的能力不是進(jìn)行管控，而是如何給每一個(gè)在一線作戰(zhàn)的單兵去配置槍支彈藥，使得一個(gè)班、一個(gè)個(gè)人所擁有的能力超越一個(gè)排、一個(gè)連，甚至一個(gè)團(tuán)，這就是要提高單兵作戰(zhàn)的能力，更需要我們的文化從單一文化到多元文化，進(jìn)行跨文化管理，這是我們所講的第一個(gè)方面。

另外一個(gè)方面，在我們這么一個(gè)時(shí)代需要?jiǎng)?chuàng)新，在這個(gè)時(shí)代來(lái)講，對(duì)人才需要從黑白分明到灰度，強(qiáng)調(diào)對(duì)人才要包容，要寬容，不求全責(zé)備，允許犯錯(cuò)誤，在試錯(cuò)過(guò)程中不斷通過(guò)接待優(yōu)化它的模式，優(yōu)化它的產(chǎn)品服務(wù)，這就需要我們的人才更開(kāi)放，更具有包容性。從這點(diǎn)來(lái)講，我們需要有全新的思維，人才管理思維也要重新定義，真正實(shí)現(xiàn)管理的定位就是回歸到組織與人關(guān)系的重新定義。