魏煒：我記得今年8月初的時(shí)候《紐約時(shí)報(bào)》寫(xiě)了一篇文章，現(xiàn)在是硅谷開(kāi)始拷貝中國(guó)企業(yè)的商業(yè)模式的時(shí)候了，之前都是中國(guó)企業(yè)拷貝或者叫山寨美國(guó)的管理模式，美國(guó)的產(chǎn)品、美國(guó)的技術(shù)等等，我們今天對(duì)話的主題就是圍繞著商業(yè)模式、管理模式以及它們的關(guān)系來(lái)展開(kāi)的。

我想首先想問(wèn)小米劉總的問(wèn)題是，小米的成長(zhǎng)速度應(yīng)該說(shuō)是非?？斓?，僅僅五六年時(shí)間，商業(yè)模式我們看到的也好還是你們實(shí)際做的也好經(jīng)過(guò)了幾次轉(zhuǎn)型升級(jí)，到現(xiàn)在這樣一個(gè)狀態(tài)下，有兩個(gè)問(wèn)題，能否介紹一下你們商業(yè)模式在成長(zhǎng)過(guò)程中的變化以及是什么？第二個(gè)問(wèn)題是在現(xiàn)階段的模式情況下，管理的挑戰(zhàn)是什么？

劉德：其實(shí)我們?cè)趦?nèi)部可能感受不到這種變化，外部說(shuō)你們商業(yè)模式在變化，我們自己在公司里面感受不強(qiáng)烈，一致認(rèn)為從我們開(kāi)始堅(jiān)持這個(gè)邏輯一直說(shuō)到今天，所以在我們公司內(nèi)部是不明顯的。簡(jiǎn)單地解釋它，應(yīng)該是我們做高性?xún)r(jià)比的智能硬件，用它來(lái)吸引我們的用戶(hù)群，這是一層。第二層是以此為動(dòng)力來(lái)做我們的品牌渠道，包括我們做小米網(wǎng)，小米線下渠道，小米之家都是這個(gè)思路，我有最好的產(chǎn)品吸引用戶(hù)，所有產(chǎn)品都是從我渠道出去的，所以我們做渠道。第三是為高頻次的用戶(hù)提供軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，小米目前來(lái)講是這樣三個(gè)層次，當(dāng)然我們希望實(shí)現(xiàn)第四個(gè)層次，在巨大用戶(hù)群的基礎(chǔ)上完成互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)這塊的不足。

今天我們面對(duì)的問(wèn)題：第一個(gè)事情是，像小米這樣跑了五六年的公司，怎么保持初心、保持公司的先鋒性，是我們面臨的一個(gè)很重要的問(wèn)題，因?yàn)榕芰?年，所有人都有點(diǎn)疲憊了，怎么保持公司的先鋒性，永遠(yuǎn)有最酷的產(chǎn)品，是一個(gè)有熱度的公司，這是比較難的，因?yàn)橹挥幸患夜颈３窒蠕h性才能吸引好人才，吸引投資人，吸引用戶(hù)，吸引媒體關(guān)注，所有的東西都被先鋒性吸引進(jìn)來(lái)，保持一家公司的先鋒性是挺難的事情，這是我們面臨的一個(gè)困難。

第二個(gè)事情是，在下一個(gè)層級(jí)是我們能否在未來(lái)的兩三年里建起一支高效率的小米線下渠道，就是我們用2年時(shí)間做2000家到3000家的小米之家，實(shí)現(xiàn)線上線下都擁有自己高效率的渠道，這是我們未來(lái)2年所要做的事情。

第三個(gè)事情是在未來(lái)的3年里，能不能保持小米生態(tài)鏈的高速增長(zhǎng)，能不能保持生態(tài)鏈不出問(wèn)題，同時(shí)高速增長(zhǎng)，以及在未來(lái)3年里面不丟機(jī)會(huì)。

魏煒：下面我想跟侯總交流一下，伊利的商業(yè)模式在最近幾年，特別是在那次風(fēng)波之后有比較大的、成功的變化，這個(gè)商業(yè)模式的調(diào)整過(guò)程中碰到了什么樣的挑戰(zhàn)或者說(shuō)有些什么樣成功收獲？

侯繼東：伊利是一個(gè)傳統(tǒng)的食品加工企業(yè)，我們明確感受到了消費(fèi)需求快速的變化，我們以前的管理模式已經(jīng)很不適應(yīng)，所以我們感受到消費(fèi)者新的需求，只有有品質(zhì)的企業(yè)才能夠得到消費(fèi)者充分的信任和認(rèn)可，所以我們現(xiàn)在認(rèn)為把我們的管理模式轉(zhuǎn)變成為品質(zhì)管理思維的模式，成為為消費(fèi)者提供好品質(zhì)、高附加值的產(chǎn)品的公司，對(duì)品質(zhì)企業(yè)打造目標(biāo)的追求，我們?cè)谄放粕厦嬉驳玫搅丝焖偬嵘?/p>

2015年伊利的品牌價(jià)值在新公布的品牌價(jià)值榜中蟬聯(lián)了食品行業(yè)的第一名，品牌價(jià)值是420億人民幣，另外從我們做有品質(zhì)的產(chǎn)品這方面，2015年的幾支產(chǎn)品都有非常好的市場(chǎng)表現(xiàn)，其中常溫安慕希酸奶有460%的增長(zhǎng)，2015年的銷(xiāo)售達(dá)到了將近60億。通過(guò)凱度的評(píng)估，伊利在2015年總共有11億人次購(gòu)買(mǎi)了我們的產(chǎn)品，從荷蘭銀行2016年發(fā)布的全球乳業(yè)排名，我們從原來(lái)第10名提升到了現(xiàn)在的第8名，目前的排名也是中國(guó)乳業(yè)，乃至加州乳業(yè)最好的排名，這些例子都說(shuō)明了通過(guò)我們追求品質(zhì)，伊利追求品質(zhì)的信條，以品質(zhì)管理思維作為我們的引導(dǎo)，打造品質(zhì)企業(yè)，對(duì)我們企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和我們現(xiàn)在取得的成功都有收獲。

魏煒：接下來(lái)我想問(wèn)達(dá)達(dá)辛巴達(dá)，達(dá)達(dá)辛巴達(dá)的商業(yè)模式是希望通過(guò)新商業(yè)模式改造傳統(tǒng)服裝行業(yè)小、亂、散、整體效率非常低效的局面，這樣一種改造，應(yīng)該說(shuō)攔堵還挺大的，你們?cè)诼涞剡@個(gè)商業(yè)模式的過(guò)程中碰到了什么樣的困難？你們是怎么解決的？

王豫：達(dá)達(dá)辛巴達(dá)不像伊利，不像小米，我們公司非常小，人員規(guī)模是150人，我們的定位是傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，但是鎖定在服裝行業(yè)，我們希望借助傳統(tǒng)服裝制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)加上互聯(lián)網(wǎng)來(lái)改造或者重構(gòu)原來(lái)的產(chǎn)業(yè)協(xié)作關(guān)系，包括客戶(hù)端、產(chǎn)能端、面料供應(yīng)商端以及中間各個(gè)環(huán)節(jié)，剛才在短片有介紹，所以我們面臨的第一個(gè)問(wèn)題是這兩個(gè)領(lǐng)域的融合，包括傳統(tǒng)制造業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，最大的一個(gè)挑戰(zhàn)就是信息的流暢性，我們?cè)谛畔⒋蛲ǚ矫孀鰯?shù)據(jù)建模，針對(duì)產(chǎn)品我們做服裝加工整個(gè)生命周期數(shù)據(jù)模型的建立，在座各位是金蝶的伙伴，對(duì)整個(gè)數(shù)據(jù)的重要性非常了解，我們?cè)诜b加工的10個(gè)環(huán)節(jié)把它的關(guān)鍵信息做規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)對(duì)客戶(hù)的需求也做建模，因?yàn)樵谛端有各種類(lèi)型的客戶(hù)，我們對(duì)各種類(lèi)型的需求也做建模歸類(lèi)。

另外就是產(chǎn)能網(wǎng)絡(luò)，我們做產(chǎn)能模型的建模，劃分出我們專(zhuān)屬的品類(lèi)，通過(guò)三個(gè)數(shù)據(jù)建模以后可以在全程實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化，包括客戶(hù)的需求以及產(chǎn)能供給以及中間的聯(lián)通，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化的打通，這是我們面臨之前的信息不暢、信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題而采取的差異化的解決方式。

魏煒：謝謝！我想請(qǐng)教劉總的問(wèn)題是，站在小米角度，用傳統(tǒng)眼光看這是一個(gè)高科技行業(yè)，高科技行業(yè)的實(shí)際管理模式跟你們認(rèn)為的或者說(shuō)傳統(tǒng)的高科技行業(yè)的管理模式有些什么差異或者自己的特點(diǎn)？

劉德：高科技企業(yè)的員工素質(zhì)很高，我們?cè)缒暧幸粋€(gè)思路，當(dāng)?shù)馗欢讶司ぷ鞯臅r(shí)候，管理成本是很低的，今天回憶起來(lái)小米分兩段，一段是小米早期的全民持股，第二是平層管理，全民持股的好處是員工的積極性會(huì)極大程度調(diào)動(dòng)起來(lái)，小米剛創(chuàng)建的時(shí)候那時(shí)候幾十個(gè)人，前臺(tái)的妹妹都是持股的，因?yàn)樗械墓こ處熣J(rèn)為公司是大家的，在周日的時(shí)候前臺(tái)妹妹就會(huì)把公司的沙發(fā)套都帶回家，洗干凈以后周日晚上全家人都來(lái)裝沙發(fā)套，當(dāng)全民持股以后，大家的利益一致以后，這個(gè)事情變得非常簡(jiǎn)單。另外就是平層管理，平層的好處就是讓效率很高，有合伙人層、工程師層，那時(shí)候工程師有任何一個(gè)問(wèn)題都可以隨時(shí)敲門(mén)進(jìn)來(lái)講，早期的全面持股和平層管理是非常有特色的，包括我們不打卡等等，當(dāng)全民持股后，利益一致以后，所有的管理就打通了。

小米在過(guò)去的4年投了大概60幾家生態(tài)鏈公司，所有公司我們都是控股的，都占有很小的一部分，這樣就能建立小米和這個(gè)公司團(tuán)隊(duì)利益的一致性，有了利益一致性以后，讓我們對(duì)這些公司的管理成本很低，我們都是工程師出身，最不擅長(zhǎng)的就是管理，如何通過(guò)管理建立大家利益的一致性，降低管理的成本，我們發(fā)現(xiàn)這樣的公司跑起來(lái)非常快，他夜以繼日的跑。

在小米內(nèi)部還有一個(gè)生態(tài)鏈的部門(mén)，這個(gè)部門(mén)的任務(wù)是尋找那些公司，投資它，然后把小米的價(jià)值觀、方法論、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)傳達(dá)給它，最早是幾個(gè)人，現(xiàn)在發(fā)展到了100多個(gè)人的隊(duì)伍，用這個(gè)隊(duì)伍來(lái)管理外部的60幾家生態(tài)鏈公司，這個(gè)生態(tài)鏈部門(mén)我們用的是什么模式呢？三年前我們開(kāi)始做它的時(shí)候，我們不知道怎么做，也不知道哪是方向，所以那時(shí)候我們提出兩個(gè)思路，第一就是群體智慧，有事情大家商量，第二是中層決策，把決策放到中層去，當(dāng)我們這么做以后，發(fā)現(xiàn)過(guò)去三年里，整個(gè)生態(tài)鏈跑起來(lái)是非?？斓?，第一年跑了27家公司，第二年是28家，今年是十幾家公司，到今年年底單年的流水如果我們運(yùn)氣好應(yīng)該在100億左右，這是一個(gè)非?？斓乃俣取．?dāng)你的制度和機(jī)制對(duì)了以后給管理的壓力會(huì)小，極大程度地降低成本。

魏煒：伊利的模式按照我們理事會(huì)的訪談，因?yàn)槲已芯可虡I(yè)模式，伊利的商業(yè)模式從以前轉(zhuǎn)成現(xiàn)在這種軟一體化的模式，產(chǎn)業(yè)鏈不完全是自己做，但重要的環(huán)節(jié)都是找優(yōu)秀的合作伙伴來(lái)做，你們來(lái)賦能，從原來(lái)的模式轉(zhuǎn)成這種模式過(guò)程中，在管理方面做了哪些調(diào)整，調(diào)整過(guò)程中有些什么管理沖突或者管理的障礙或者能力差異？

侯繼東：乳制品行業(yè)確實(shí)產(chǎn)業(yè)鏈非常長(zhǎng)，伊利在管理模式調(diào)整之后，我們從戰(zhàn)略上有兩個(gè)重大的戰(zhàn)略舉措：第一個(gè)就是織一個(gè)全球之網(wǎng)；第二是實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新。

全球之網(wǎng)是我們整合在全球最優(yōu)質(zhì)的研發(fā)資源，全球最優(yōu)質(zhì)的原料資源，全球最優(yōu)質(zhì)的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)谶@做了一些嘗試。我們?cè)诩夹g(shù)研發(fā)方面，先后在歐洲和荷蘭成立了伊利的歐洲研發(fā)中心，跟美國(guó)常青藤大學(xué)搭建了伊利智慧部，跟新西蘭很多高等學(xué)校建立了在品控方面的合作，在資源方面，我們先后在新西蘭投資建設(shè)了自有工廠，而且現(xiàn)在已經(jīng)到了第三期，在市場(chǎng)方面，我們也不斷地研究周邊新興市場(chǎng)發(fā)展的情況。這是全球之網(wǎng)的戰(zhàn)略。

再就是全產(chǎn)業(yè)鏈，我們的產(chǎn)業(yè)鏈非常長(zhǎng)，在全產(chǎn)業(yè)鏈為了適應(yīng)新的模式，我們也采取了一些創(chuàng)新舉措，在產(chǎn)業(yè)鏈上游，為了能夠提供更優(yōu)質(zhì)、更安全的產(chǎn)品，我們率先實(shí)現(xiàn)了SOP精細(xì)化管理模式。我們通過(guò)伊利的奶牛學(xué)校，牛二代訓(xùn)練營(yíng)方式通過(guò)現(xiàn)代的管理理念，培養(yǎng)了大批現(xiàn)代的農(nóng)場(chǎng)主。我們?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈也幫助產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴解決融資難的一些問(wèn)題，伊利到現(xiàn)在累計(jì)為奶牛和產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴提供25億擔(dān)保貸款的支持。

在產(chǎn)業(yè)鏈中游自身打造了一級(jí)研發(fā)平臺(tái)，另外我們對(duì)標(biāo)國(guó)際最先進(jìn)的一些創(chuàng)新企業(yè)來(lái)提升自身的管理能力，在標(biāo)準(zhǔn)方面，我們對(duì)標(biāo)全球最嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)，我們自己制訂了比國(guó)標(biāo)更嚴(yán)格的企標(biāo)，比企標(biāo)還要嚴(yán)格的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，保證我們的產(chǎn)品是高品質(zhì)的、安全、健康的產(chǎn)品。

在下游供應(yīng)鏈，我們也嘗試著和新的經(jīng)營(yíng)模式，和互聯(lián)網(wǎng)的一些巨頭，比如百度、蘇寧、京東都建立了一些戰(zhàn)略合作，讓消費(fèi)者能有更良好的購(gòu)物體驗(yàn)和新的需求服務(wù)。

我們和零售商，像沃爾瑪、華潤(rùn)潤(rùn)家、永輝超市等零售商提升了合作水平，共享整個(gè)消費(fèi)者的一些購(gòu)物信息資源和更好地幫助我們服務(wù)消費(fèi)者。

通過(guò)這樣一些努力，使我們整個(gè)經(jīng)營(yíng)以及各種活動(dòng)能夠在我們新的品質(zhì)管理思維指導(dǎo)模式下，打造我們的高品質(zhì)企業(yè)，我們的信條是伊利即品質(zhì)。

魏煒：謝謝！再請(qǐng)教達(dá)達(dá)辛巴達(dá)，我開(kāi)始以為達(dá)達(dá)兩個(gè)字是錯(cuò)字，達(dá)達(dá)辛巴達(dá)的商業(yè)模式是商業(yè)模式重構(gòu)，我們發(fā)現(xiàn)它想重構(gòu)服裝行業(yè)中游的商業(yè)模式，我們把商業(yè)模式叫物種，相當(dāng)于你把一種物種變成另外一種模式，在整個(gè)行業(yè)是目前的狀況下，你用新的物種來(lái)重構(gòu)這個(gè)行業(yè)，你的高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知的共識(shí)以及積極性是怎么解決的？因?yàn)闉槭裁磫?wèn)這個(gè)問(wèn)題呢？前段時(shí)間我有一個(gè)朋友寫(xiě)了《大轉(zhuǎn)型》這本書(shū)，里面有10個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的案例，大多數(shù)都是商業(yè)模式重構(gòu)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)看起來(lái)很悲慘的結(jié)局，基本上是創(chuàng)始人把周?chē)撕芏嗄甑母吖芨傻袅?，然后再另起爐灶，再找一幫人干起來(lái)的。在這個(gè)過(guò)程中高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知的共識(shí)是一個(gè)非常難做到的事情，我想知道達(dá)達(dá)辛巴達(dá)在這方面是怎么做的，碰到什么問(wèn)題？

王豫：首先達(dá)達(dá)辛巴達(dá)是立足于傳統(tǒng)制造業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)來(lái)做協(xié)作關(guān)系，也就是要生成一種新的協(xié)作關(guān)系，包括從客戶(hù)到產(chǎn)能、中間的服務(wù)商等等服裝整個(gè)加工產(chǎn)業(yè)鏈條新關(guān)系的打造，我們面臨著一個(gè)問(wèn)題，就是在傳統(tǒng)行業(yè)原有的幾個(gè)關(guān)系是有非常悠久歷史的和非常固化的，怎么樣用新的方式、互聯(lián)網(wǎng)思維或者分布式、共享經(jīng)濟(jì)怎么影響到傳統(tǒng)的從業(yè)者，這是我們面臨的一個(gè)課題，推動(dòng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)講我們要有一個(gè)信念，趨勢(shì)一定會(huì)向個(gè)性化、品質(zhì)化轉(zhuǎn)變，制造業(yè)需要這樣一股力量，哪怕它很弱小，去嘗試和創(chuàng)新。

我們參加這次評(píng)比的時(shí)候理事會(huì)挑戰(zhàn)我們一個(gè)問(wèn)題，就是達(dá)達(dá)辛巴達(dá)的核心能力是什么，我們經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的思考之后高管做了一個(gè)梳理和總結(jié)，我們的能力是研發(fā)和創(chuàng)新能力，看似是在一個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)，我們希望研發(fā)和創(chuàng)造有新的模式，因?yàn)槲覀冊(cè)谇把兀把赜懈嗟幕盍透嗟目赡苄?，把互?lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)制造業(yè)打造新的模式和新的物種，這是我們內(nèi)在的動(dòng)力，內(nèi)在動(dòng)力在于我們一定相信這樣一個(gè)方向，同時(shí)我們覺(jué)得我們存在是有價(jià)值的，這是每個(gè)高管內(nèi)在的動(dòng)力。

在機(jī)制上來(lái)講，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)劃分成7個(gè)小組，我們有足球的策略答辯，用經(jīng)濟(jì)策略，把我們新生的想法用策略的卡片來(lái)做，不但把認(rèn)知和假設(shè)去驗(yàn)證，再快速迭代，我們打造的是新的模式，新的產(chǎn)品，在三季度我們推了21個(gè)策略卡片，其中有15個(gè)驗(yàn)證非常有效，已經(jīng)產(chǎn)生了在我們?cè)羞\(yùn)作模式上的創(chuàng)新，這是內(nèi)在的動(dòng)力方面，另外是方法層面的做法。

魏煒：剛才聽(tīng)三位介紹的過(guò)程中突然聯(lián)想到一件事情，過(guò)去中國(guó)30多年一些成功的公司，也不是功成名就，反正是很出名的公司，不管是海爾、聯(lián)想也好，還是美的、萬(wàn)科等等，甚至華為也好，大家在成長(zhǎng)過(guò)程中，都是找一個(gè)標(biāo)桿，而且是找國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)做標(biāo)桿，某一方面去向他看齊，看齊之后再選一個(gè)標(biāo)桿再看齊，再選一個(gè)標(biāo)桿再看齊，不管是商業(yè)模式還是管理模式都是這樣做的，我聽(tīng)到各位介紹各個(gè)企業(yè)的情況，我發(fā)現(xiàn)是不是你們?cè)谧鲞@個(gè)事的時(shí)候是沒(méi)標(biāo)桿的？在這方面我想知道你們當(dāng)時(shí)在做這個(gè)事的時(shí)候是事先有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)在那，還是就是根據(jù)你們的模式，根據(jù)你們對(duì)這個(gè)事情的看法，如何去創(chuàng)造價(jià)值，這種價(jià)值的辦法才是最正確的來(lái)構(gòu)建你們的模式和管理？

劉德：我們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中學(xué)習(xí)過(guò)很多公司，比如我們學(xué)習(xí)過(guò)蘋(píng)果，因?yàn)樘O(píng)果肯定是值得學(xué)習(xí)的，所有做手機(jī)的公司都學(xué)習(xí)他，我們學(xué)習(xí)過(guò)海底撈，學(xué)習(xí)海底撈老如何做服務(wù)，學(xué)習(xí)同仁堂如何打造良心精品等等，我們一定要找對(duì)標(biāo)公司，除了找對(duì)標(biāo)公司以外還要找一些可能自己并不全面以及不同方面的學(xué)習(xí)對(duì)象，這是非常重要的過(guò)程。

魏煒：還是有，最后你長(zhǎng)成了這個(gè)樣子，有沒(méi)有類(lèi)似的？

劉德：我覺(jué)得不多，我講一下小米的幾個(gè)特點(diǎn)，我們一家硬件公司，同時(shí)我們是一家渠道公司。第三，我們是一個(gè)軟件公司。第四，我們是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。第五，我們現(xiàn)在又是一個(gè)生態(tài)鏈模式下的公司平臺(tái)，所以小米是一個(gè)挺綜合的狀態(tài)，包括前段時(shí)間大家聽(tīng)到我們也投資了銀行，有金融服務(wù)，所以在市面上，像小米這么復(fù)雜的一個(gè)公司還是挺難找到的，當(dāng)一家公司達(dá)到一定的規(guī)模，復(fù)雜性是很難逃避的，這個(gè)情況下你要找到一家對(duì)標(biāo)公司是比較難的，在前兩三年你跑起來(lái)是很容易的，因?yàn)槟阌心繕?biāo)，在之后你沒(méi)有目標(biāo)了，什么都要自己探索，這比較難。

侯繼東：伊利是一個(gè)學(xué)習(xí)型的公司，所以對(duì)標(biāo)的話在我們企業(yè)是非常明確的一個(gè)觀點(diǎn)，包括我們集團(tuán)董事長(zhǎng)潘剛都要帶領(lǐng)高管團(tuán)隊(duì)在全球創(chuàng)新企業(yè)中的對(duì)標(biāo)，我們?cè)?jīng)去過(guò)杜邦，包括雀巢、Facebook、蘋(píng)果，這些非常有創(chuàng)意創(chuàng)新意識(shí)的公司，我們都在跟他們學(xué)習(xí)這些創(chuàng)新精神，所以作為一個(gè)傳統(tǒng)的乳制品行業(yè)，只有通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)，不斷地創(chuàng)新，才能更好地完善自我，企業(yè)才能有一個(gè)更好的發(fā)展，所以說(shuō)對(duì)標(biāo)是我們企業(yè)一個(gè)非常重要的創(chuàng)新工作。

王豫：我們對(duì)標(biāo)是Zara，因?yàn)槲覀兿Ｍ_(dá)到對(duì)客戶(hù)需求快速響應(yīng)，不斷滿足，同時(shí)對(duì)整個(gè)鏈條不斷卓越的進(jìn)化，打造基于互聯(lián)網(wǎng)的新型模式。另外就是滴滴，我們?cè)谖磥?lái)所有的平臺(tái)上，大家可以設(shè)想數(shù)以萬(wàn)家工坊、各種品類(lèi)希望充分發(fā)揮個(gè)體的能動(dòng)性，我們希望通過(guò)平臺(tái)評(píng)分也好或者產(chǎn)能可視也好，品牌聚焦也好，讓他們真正發(fā)揮自己的專(zhuān)長(zhǎng)，通過(guò)自己的勞動(dòng)可以得到更多的訂單。

魏煒：伊利是在原有商業(yè)模式上的升級(jí)，達(dá)達(dá)辛巴達(dá)是一種重構(gòu)，小米是一個(gè)榕樹(shù)模式，因?yàn)殚艠?shù)有一個(gè)主桿，支撐了很多支桿，支桿又可以成一個(gè)很大的生態(tài)系統(tǒng)，是這樣一種模式。這些模式都有一些共同點(diǎn)，比如都是愿意給利益相關(guān)方不管是內(nèi)部還是外部的合作伙伴去賦能，讓整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)，讓社會(huì)效益更高，這樣一種互相成就的理念，在互相成就，讓自己很強(qiáng)的時(shí)候怎么讓整個(gè)社會(huì)更有品牌競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，因?yàn)槿绻麤](méi)有競(jìng)爭(zhēng)的話，創(chuàng)新是很難被激發(fā)的，當(dāng)然我這樣一個(gè)觀點(diǎn)也可以打問(wèn)號(hào)，這是一個(gè)大家可以經(jīng)常思考的問(wèn)題。

非常感謝三位給大家做的深度闡述。謝謝！