2009年世界500強中唯一的中國民營企業，2010年中國民營500強中獨占鰲頭，盡管外部大環境相當不給力，沙鋼在最近幾年卻堪稱風頭無兩。

看上去并沒有太多花哨的秘訣。事實上，這個鋼鐵企業在管理上可謂簡單、剛性、傳統。

講究吃苦奉獻沒有過時，反而一直被奉為寶典，人家都是以工作的名義去旅游，他們卻以旅游的名義去工作。雖已是億萬富豪，沙鋼集團董事局主席沈文榮在生活上卻相當不講究。不穿名牌，吃食堂大鍋飯，即便出國，也從來不舍得坐公務艙。

在這里，從指標考核到獎金兌現實行嚴苛的“丁對丁、卯對卯”，胡蘿卜+大棒，引導職工的行為與企業的目標保持一致性。

確實沒什么出奇之處，但就是這樣一家簡單剛性又傳統的企業，卻演繹出民營企業“野蠻生長”的樣本，體量日趨增大，且數次宏觀調控中總能逆勢而上，每每披荊斬棘，成功過關。

“要是連我都虧損了，我不相信還有多少人能賺鈔票。”

這就是沈文榮的底氣。

那么，如此底氣何來？

答案也許是，組合拳。

主文

鐵一樣的戰略

做鋼鐵企業的，似乎性格也都鐵得很，比如沈文榮。

早年間，沙鋼是原沙洲縣（現張家港市）供銷社辦的一家軋棉花的附屬車間。那時，老廠長看到沙洲縣正在崛起，但缺乏重工業，就從副業收入里擠出一點資金，又貸了一點款，辦起了這座作坊式的軋鋼廠。

等到沈文榮接任廠長后，甫一上任，就展開大手筆，瞄準了窗框鋼。這種鋼材斷面復雜，工藝難度大，大廠不想干，小廠干不了。沈文榮無懼難，他派人到上海新滬鋼廠去學習；沒有電，他們從拆的舊船上找來一臺柴油機自己發電；缺乏資金，大家伙勒緊褲帶。1979 年，沙鋼投產了自己的第一條窗框鋼生產線，十幾年過去后，其窗框鋼年產量已經高達 35 萬噸，加上嚴格的質量管理體系，沙鋼贏得用戶的信任，窗鋼產品在國內市場占了70%，“要窗鋼，到沙鋼”的說法流行一時。沙鋼也由此積累起了第一桶金。

但是，這筆錢該怎么用？一時間眾說紛紜。

沈文榮沒有絲毫搖擺，“一定要走拿來主義,一定要和國際接軌”。

當時英國比茲頓鋼廠有一套二手煉鋼設備要出售，有一家香港老板正準備引進。沈文榮打探到這一消息，果斷地和對方合作，雙方按股份將設備買下來，稱為“永新項目”。按常規，這一項目至少需要3年才能建成，但他們只用了23個月，且只用了兩年就收回了成本。沙鋼年產鋼能力因此翻了一番，達到40萬噸，更重要的是，沙鋼由此鳥槍換炮，實現了從煉鋼到軋鋼的全部自動化。

1993年，沈文榮鬧出的動靜更大，干脆搞出一次“中國冶金行業第三次革命的樣板”。他把德國福克斯公司的電爐、美國摩根公司的自動化軋鋼機、瑞士康卡斯特公司的新興連鑄機、德國西門子公司的電器組合在一起，建成一條“全明星”煉鋼生產線，這在當時都是全世界最先進的煉鋼設備。在這條明星生產線的幫助下，沙鋼的產品種類進一步改善，產能也大大提高。

而到了2002年，沈文榮則把德國蒂森克虜伯整個鋼廠都買了下來，拆分后運回沙鋼再進行安裝，650萬噸產能生產線的搬遷，甚至被西方媒體稱為“二戰后全世界最大的工業拆遷工程”。“讓員工以旅游的名義去工作”就發生在這次拆遷中。因為德國工人是不能接受周末上班的，周末甚至有直升飛機在空中監督有沒有讓工人上班。但沙鋼等不及啊，沈文榮親自帶著大量人馬過去，可又會被當地勞動部門說是影響當地人就業，于是，這些工人以旅游的名義到達德國，然后工作日拆卸，周末就打包（飛機看不到），大大提高了工程進度。

此次大動作，讓沙鋼的產能一躍進入1000萬噸級，并且有了生產高附加值板材的能力，且順利引入了長流程生產線。

幾次大手筆，沈文榮做得都相當果斷，對于目標，他一向相當清晰。2004年，沙鋼產能超1000萬噸，武鋼董事長鄧琦驚訝道：“老沈，你是怎么搞到1000萬噸上去的？我那個1000萬噸能力是幾代祖宗用了幾十年時間才傳到我手上的，你用了不到10年時間，從100萬噸一直沖到1000萬噸，我除了佩服就是奇怪。”

但對沈文榮來說，這些還僅僅只是開始。從2006年開始，沙鋼按照“先易后難，先近后遠，先內后外，先主后副”的思路，開始在國內頻頻出手，先后收購了江蘇淮鋼、永鋼，河南永興鋼鐵、常州鑫瑞特鋼，獲得產能達千萬噸。到2008年，沙鋼的粗鋼產量已經達到2289萬噸，占據了江蘇全省粗鋼產能近50%的份額。

在鋼鐵行業，技術和資源都不可或缺。沙鋼把錢用對了地方，在“拿來”中創新，引進每一個國外先進設備時，都融入了自己的東西。在多年的積累中，構建起自己的核心技術。2005年之后，沙鋼投重資成立了鋼鐵研究院，為技術創新做好人才儲備，在技術上，已經能做到以自主創新為主。而對國內同行的收購兼并，則使沙鋼在規模上日益壯大，在市場上擁有了更多的話語權和競爭力。

“研究”市場

讓沙鋼愈發大出風頭的，是2009年前后的金融危機。

金融危機中，鋼鐵業無疑是受創最重的行業之一。哀鴻一片。積壓的庫存，萎縮的市場，過剩的產能，昂貴的鐵礦石，繃緊的資金鏈，即便寶鋼這樣大型的國有鋼廠也為產品銷售苦惱不已，民營鋼鐵更是全線大潰退，被迫減產停產幾乎是唯一的選擇。

沙鋼卻風景這邊獨好。生產線幾乎是滿負荷生產，還“逆勢而動”給上萬名員工每人月薪增加500元。2009年，沙鋼集團仍然保持了銷量和利稅的雙增長，利稅排名行業第二。

原因是，沈文榮和他的沙鋼，一直在“研究”市場。

“我們有合理的產品結構，一流的技術裝備，領先的成本優勢。最根本一條，我們尊重國情，研究市場，一切按市場經濟規律辦事。”沈文榮說。

早在2008年春，鋼價正一路攀升、行情火爆，沙鋼就開始大規模清理庫存。因為沈文榮知道，超額利潤是不會持續太久的。這一舉動使沙鋼趕在金融危機爆發前，回籠資金數十億元。

所謂未雨綢繆，搶在市場之前是所有企業的愿望，研究市場也是所有企業家的必備功課，但為什么單單只有沙鋼做到了？

實際上很簡單，中國仍處于基礎建設大發展時期，這就是國情；國家4萬億用于擴大內需，很大部分用于基建，體現在鋼材上就是建筑用線材，這就是市場。

也因此，沙鋼幾年前上馬高端寬厚板項目時，特意保留了120萬噸方坯組用于生產普通線材。這個決定曾讓不少同行難以理解，其實其背后隱含的，就是國情和市場將帶來的必然走勢。

沙鋼本部目前共有四大類產品，分別是450萬噸的板卷、400萬噸的高速線材、500萬噸的螺紋鋼和150萬噸的寬厚板。其中，板卷產品是目前大鋼廠主要在做的，也是金融危機以來最過剩的鋼材品種。

前兩年曾有專家提出意見，認為有一定規模的鋼廠要將產品結構向板卷調整，但沙鋼不為所動，他們的眼睛，只看市場。如此堅持的結果是，既可以生產高端寬厚板、熱軋板卷，又可以生產中低端建材、線材，沙鋼可以根據市場需求靈活調整產品線，而事實上，快速改造生產線的能力，正是沙鋼的獨門武器之一。

這在國內鋼鐵企業中頗具競爭力，也因此，當國家開出4萬億投資大訂單時，沙鋼成為最直接的受惠者。

緊摳成本

在把定戰略，研究市場之外，沙鋼的成本管理也絕對能讓不少企業感到汗顏。

在業內，沙鋼一直牢牢占據兩個第一：勞動生產率全國第一，噸鋼工資成本控制能力全國第一。沙鋼噸鋼成本只有200塊，而一般的企業要300~400塊。

物流成本優勢可以說是天然的。位于長江邊的沙鋼有自己的碼頭，年吞吐量達5000多萬噸，員工卻只有600多人。而對原材料的掌控，更給沙鋼帶來進一步的成本節約。在澳大利亞，沙鋼分別參股和控股了兩家礦產公司，儲備了10億噸的礦產資源；在國內，沙鋼在山東、山西等地建起了自己的焦炭和煤基地，確保原料長期穩定供應。事實上，拉長產業鏈，進行產業的上下游延伸，做好主業的配套建設，是沙鋼如今致力于耕耘的重點之一。

在投資中，沙鋼也是極盡“摳門”。在引進德國的超高功率豎式電爐時，對方報價28億，幾輪討價還價和對建設過程的控制，沙鋼集團不可思議地以13億元的“超低”價格建成了。

如果說，這些考驗的仍是戰略，那么，在內部管理上，沙鋼對細節的苛刻會更令人印象深刻。在沙鋼，煉鋼煉鐵后產生的廢氣尾渣，俗稱工業“三廢”，95%以上都實現了循環利用，一年循環利用的效益達20億。同時，集團還自主研發了一個“煉鋼的即時成本分析”系統，對生產數據進行自動分析，可以計算到每一天每一爐鋼的成本。2009年又上線了一套“快速成本核算系統”，將成本考量的指標擴大到計劃成本、庫存成本和當前市場成本，通過參數設計就可以準確的發現原料問題、生產異動，從而確定企業盈虧。而在業界，沙鋼的定員編制緊是出名的，全廠管理人員僅占職工總數的5%~6%，而更讓人難以想像的是，董事局的副總們都是五六個人一間辦公室。廠里沒有清潔工，環境衛生全部實行“三包”，由各部門、分廠、車間、班組分頭解決。

如此節省，哪怕在日子紅火的時候并不氣眼，但一旦日子難過，便優勢盡顯。

保證隊伍常青

對沙鋼來說，沈文榮就是那顆跳動的心臟，但隨著子公司越來越多，制度化也一直在有條不紊地進行。

2006年，沙鋼成立了董事局，如今，作為一個行政管理機構，董事局下設投資部、經營部、組織人事部、紀檢審計部、財務部和辦公室，集中管理成員企業。相當于集團股東會和董事會閉會期間的常委會，履行日常工作。

過去對所有被收購公司，都由沈文榮出任董事長，但現在，“二把手”龔盛也開始兼任。他要通過董事局完成三個變革：資金管理信息化，采購和銷售庫存管理信息化，提拔培訓新人。

在2006年年初，沙鋼還成立了自己的干部教育學院，并將實行多年的民主評議干部制度改為干部述職制度，同時推行干部問責制度。2008起實施領導干部聘用和輪崗交流制度，同時在各黨總支內組織開展“黨員先鋒崗”活動，加強干部隊伍建設，為企業持續高速、高效發展提供了堅實的人才保障。2009年9月，頒發《領導干部行為規范準則》，在思想作風領域開展建設。正是有了這支特別能吃苦、特別能戰斗、特別能奉獻、特別能創新的高素質職工隊伍，為企業持續實現又好又快發展奠定了堅實的基礎。

管理模式注釋

解密沙鋼模式

沙鋼集團的管理模式可以概括為：一個動力源，兩大保障機制，三項核心競爭力。

用一個簡單的數學函數總結為：

V = [O·D·f（3；S，T，B）]^C

沙鋼集團的管理模式如圖1所示：

圖1 ?沙鋼管理模式圖解

V(Value) 代表企業價值，即沙鋼集團發展過程中的銷售增值、利潤增值、品牌增值以及對國家、地方的經濟貢獻和各項社會公益活動的投入等。

O（MBO management by objectives）代表目標管理，即以沙鋼集團經濟承包合同為源頭，以經濟責任制為載體，促進企業在經濟效益、管理水平、社會價值等方面的全面進步。

D（Drive mechanism）代表激勵機制，即圍繞沙鋼集團經濟責任狀和近遠期發展目標，對廣大干部職工在物質、精神方面的回報，提升企業的凝聚力和發展動力。

目標管理和激勵管理是實現企業價值的兩大保障機制，通過提升沙鋼集團在節能降耗、技術應用和人才儲備實現企業價值的提升。

f（3；S，T，B）代表企業發展關注的三個目標以及直接影響企業價值的三個變量：

“3”表示企業發展的三個關注點和關注目標，即政策、市場、成本：

所謂政策，即沙鋼集團圍繞國家鋼鐵行業發展政策，結合行業發展規律，及時捕捉市場信息，較好地把握行業發展規律，調整產品結構，滿足市場需要。

在政策方面，沙鋼集團圍繞行業發展趨勢國家產業政策所開展的節能降耗、成本管理、循環經濟專項管理活動。

一般企業提到環境治理、節能減排都會和侵吞利潤聯系在一起，但沙鋼集團從“十五”規劃就樹立起“打造精品基地，建設綠色鋼城”的發展理念，集團投資30億元建立鐵金屬資源、能源、水資源、固體廢棄物資源四大循環體系，全面推進節地、節能、節水，切實做好資源回收利用和環境保護工作，使沙鋼資源利用率和污染物排放指標達到國際鋼鐵企業的先進水平，塑造出“綠色沙鋼”的嶄新形象。集團副董事長、黨委副書記、集團董事局常務執行董事龔盛介紹，循環經濟所帶來的經濟價值占集團總收益的20%以上。據黨委副書記、工會主席、監事會主席兼人力資源分管領導陳曉東介紹，循環經濟在沙鋼集團的凈利潤中占有約三分之二的比重。

所謂市場，即一方面圍繞市場需要拓寬產品系列、品種、規格，滿足市場需要，另一方面通過生產設備的引進和完善質量管理體系，升級工藝水平，提高產品質量，滿足客戶需要。

沙鋼集團從上世紀八十年代末引進集電爐煉鋼、連鑄、連軋短流程生產線開始，不斷引進先進的設備，實現工藝水平的提升。

所謂成本，即在生產過程中嚴控生產成本，提高企業競爭力。

S（Store of people）代表人才儲備，即沙鋼集團累計投資8億元通過成立鋼鐵研究院將一批行業帶頭人、技術專才和高學歷人才吸納進來，奠定企業未來發展的動力。

T（Train of people）代表人才培養，即沙鋼集團已經建立了多層次培訓體系，滿足集團業務發展的需要，未來針對后備干部還繼續建立和完善人員選撥、在職培養、職業發展以及績效考核制度。

B（Bring firth of people）代表人才創新，即沙鋼集團在技術方面充分發揮員工創造力，不斷攻克技術難關，取得一個又一個令市場刮目相看的佳績。

人才的競爭才是企業最根本的競爭，沙鋼集團把創新思維作為企業發展的根本，目前建立了管理隊伍、技術隊伍、操作隊伍并建立相應的培訓開發體系，三者相輔相成。依托江蘇省鋼鐵研究院，沙鋼著力于完善自主創新體系，堅持每年科研投入不少于1.5億元，加大開發具有自主知識產權的產品和工藝技術的力度，有幾十個新品項目和新技術的研發在同時展開，比如石油管線鋼，目前國內只有包鋼和沙鋼能夠提供。與此同時，沙鋼集團確立了以職工名字命名的管理法，增加產品附加值。

C（Culture）代表企業文化，即沙鋼集團所倡導的“吃苦、奉獻”精神。以沈文榮為代表的沙鋼人已經成為當代“艱苦奮斗，追求卓越”的一面旗幟，成為帶領沙鋼集團從小到大、脫穎而出的動力之源。然而沙鋼集團并不像很多大型企業集團那樣建立了專門的文化管理部門，而是將企業文化通過公司的各項管理制度、流程，通過員工活動、評優評先進等方式進行體現和落地。

該管理模式的價值及意義

融合型創新

——沙鋼管理模式的價值及意義

和一些“一招鮮”的企業相比，沙鋼的實力是綜合的。沙鋼管理模式以文化為引導、以機制為保障，以集團發展的核心競爭力為根本，層次清晰，相得益彰，將文化傳承、制度約束、人文關懷和工具應用進行有機地融合，體現了“融”、“和”型的管理思想，即從多個維度對某一項工作、某一件事情進行管理，避免了單一管理模式容易產生的適應性不足的問題，具有強大的自我修復能力，提高了管理的適應性。也因此，沙鋼的發展是超常規、裂變式的。

n 敢為人先

任何一個企業的發展，戰略永遠是首位的決定因素。沙鋼的先天條件并不好，一個民營的鋼鐵小廠，身處強勁對手的包圍中，東有寶鋼、上鋼，南有蘇鋼、錫鋼，西有南鋼、馬鋼，周邊縣市軋鋼企業林立。但是，沙鋼沒有選擇做被動的跟隨者，而是一直在充當主動跟進者，從這個角度說，沙鋼從起步之初便擁有創新基因。

沙鋼創辦之時，國家尚處于計劃經濟年代。但從建廠第一天起，無論是原輔材料供應，還是產品銷售，沙鋼靠的都是自己的摸爬滾打。1980年代初，建筑市場出現以鋼代木的形勢，窗框鋼需求乍顯，但這種鋼技術工藝難度大，大鋼廠不愿意干而小鋼廠又干不了，沙鋼一頭鉆進去，由此駛入發展“快車道”。到了1980年代后期，在各種懷疑、指責和勸阻中，沙鋼又引進國內首條75噸電爐短流程生產線，搶在窗框鋼市場萎縮前調整好了產品結構，工藝裝備也大大提升。

1990年代初，沙鋼又上馬了當時國際先進的亞洲首座90噸超高功率豎式電爐煉鋼、連鑄、連軋高線線材生產線；20世紀末開始實施“三年再建一個新沙鋼”的跨世紀技改；邁入21世紀，整體搬遷引進德國蒂森克虜伯鋼鐵公司所屬的TKS多特蒙德鋼廠，并實施升級改造，建設650萬噸鋼板項目。

什么最先進，就搶什么，是沙鋼在發展中顯現出的清晰痕跡。緊跟時代腳步的不斷跟進，使沙鋼的工藝設備水平不斷提升，產品機構不斷優化，與此同時，規模也日益壯大。

自主創新

受制于起步初期的實際情況，沙鋼的創新是從引進開始的，但是，在引進的過程中，他們逐步探索，真正實現了自主創新，可以說，沙鋼引進每一個國外先進設備時，都融入了自己的東西。這為其后續的發展贏得了永動的力量。

在建設650萬噸煉鐵煉鋼項目時，沙鋼自主研發并在國內同行業中率先采用了從煉鐵到煉鋼“一包到底”的生產新工藝，減去了中間的魚雷罐車和混鐵爐裝置，從而減少了因鐵水倒包引起的熱量損失，極大地節約了能源。而在別的鋼廠用來專煉廢鋼的電轉爐，在沙鋼既可以煉廢鋼，也可以煉鐵水，哪個價格低就以哪個為原料。

用于“西氣東輸”二期工程的X80管線鋼的研制就更神奇，此前韓國同行曾宣稱至少需要10年到20年時間才能研制成，而沙鋼用的時間是，半年。

如此技術實力，其實都來自厚積薄發。

早在做永新項目時，有人當著沈文榮的面嚷嚷，說我們原來都是鄉下人，搞土電爐煉鋼還馬馬虎虎，硬是要搞洋電爐煉鋼，要雞飛蛋打出洋相的。沈文榮忽然冒火了，瞪圓了累得血紅的眼睛吼道：“我偏偏不信這個邪！”

在永新項目中，英國設備的核心部位缺了一套控制軟件，如果馬上找國外專家編寫，需要花18萬美元，并且還不知道什么時候可以修好。這時自學成才的沙鋼的一些助理工程師和大學生主動請纓，通過半個月多的試驗，終于編出了控制程序，攻克了難關。

不僅如此，這套設備在英國比茲頓鋼廠手中，花了19年時間達到年產能16.7萬噸，但在沈文榮的手中，通過設備改造，產量在短期內就達到40萬噸，產能提高了超過一倍。

“嚴格”的激勵

沙鋼的快速成長里有很多的方式和做法，基本經驗可總結為：“認真做事，創新思維，領先一步”。而其中最重要的貫穿始終的一條，就是對人員的管理。事實上，沙鋼以“從嚴治廠”而聞名于世，可以說超常規的發展速度奧秘便在于此。

早從1984年開始，沙鋼便開始研究如何發揮每個人的主觀能動性。而在激勵管理上，直接對標國際同行企業，進行了“五定改革”，定責、定崗、定編、定人、定分。“五定”大大提高了勞動生產率，沙鋼那令人羨慕的高人均產量——人均產量1000噸，很大程度上要歸功于此。

在沙鋼，獎金分配是以嚴格的指標考核來衡量的，指標層層分解，從公司總經理及其領導班子到各個分廠的廠長，再到車間主任和班組長，再到每個員工，甚至包括打掃衛生的員工，都進行了指標量化。不要小看這個指標，一旦做不好，被倒扣錢也是可能的，曾經，沙鋼就有電轉爐的爐長出現強烈反差，一個爐長除了基本工資以外拿獎金八千塊錢，但是另外一個爐長獎金負165塊錢。這個錢雖然不需要當月交，但會記賬到下個月的收入中進行抵扣。如此嚴格而細致的激勵考核措施，使沙鋼的每一個人，時時刻刻都有一種緊迫感。

不但嚴格細致，而且公開透明，和許多企業不同，沙鋼的績效考核堅持“三公開”――對指標的分解落實公開、對標考核公開、分配權公開。對分廠、車間從廠長開始到打掃衛生的職工，每個人在這個月里的業績得了多少分，最后拿多少錢，都是要張榜公布的，掃垃圾的員工都知道廠長拿了多少錢。如此公開，既保證了公平，又是另一種意義上的鞭策。

管理模式詳解

沙鋼管理模式詳解

——如何實踐融合型管理模式

一．管理哲學

沙鋼集團的管理哲學可以概括為：大道至簡、大制不割。

大道至簡是大道理（指基本原理、方法和規律）是極其簡單的，簡單到一兩句話就能說明白。所謂“真傳一句話，假傳萬卷書”。大道至簡的反面是博大精深，博大精深是廣博和高深。大道至簡意味者“少而精”，博大精深意味著“多而廣”，大道至簡與博大精深是一對矛盾，是一體的兩面。大道至簡與博大精深是可以轉化的，大道至簡往往要博采眾長，與其他專業融會貫通。僅僅融會貫通又會造成新的“博大精深”，融貫中西、博采眾長只是基礎，還不是大道至簡，大道至簡必須再整合創新，跳出原來的框框，去粗取精，抓住要害和根本，揮動奧卡姆剃刀，剔除那些無效的、可有可無的、非本質的東西，融合成少而精的東西。所謂“為學日增，為道日減”就是這個道理。

大制不割是取之于老子《道德經》第28章：知其雄，守其雌，為天下溪。為天下溪，常德不離，復歸于嬰兒。知其白，守其黑，為天下式。為天下式，常德不忒，復歸于無極。知其榮，守其辱，為天下谷。為天下谷，常德乃足，復歸于樸。樸散則為器，圣人用之，則為官長。故大制不割。意思是說：深知雄強，卻安于雌柔，作為天下所遵循的蹊徑。作為天下所遵循的蹊徑，常德就不會離失，而回復到嬰兒的狀態。深知明亮，卻安于暗昧，作為天下的川谷。作為天下的川谷，常德才可以充足，而回復到真樸的狀態。真樸的道分散成萬物，有道的人沿用真樸，則為百官的首長。所以完善的治理是不割裂的。

沙鋼集團的管理哲學具體體現在以下三個方面：

n 發展就是硬道理

如何發展？為個人、為集團、為國家。

2 為個人：主要是70年代到80年代，為了員工個人的生活，多掙幾個錢；

2 為集體：為了在市場經濟條件下不遭到淘汰，必須做大規模；

2 為國家：為了振興中國的鋼鐵企業，在國際市場上能站立腳跟。

n 認真工作、領先一步、創新思維

2 任真工作：每個人在自己的崗位上要有所成就，體現崗位所賦予的價值；

2 領先一步：在鋼鐵市場上要能洞察發展規律及早準備，在技術上要保持敏感性快速學習，在個人崗位上要做的比自己過去、比別人更出色；

2 創新思維：無論是技術還是工作中，不是簡單的照搬操作書，而是要結合工作實際創新性開展工作，改進工作方法、改善工藝流程、改良生產設備，一點點進步的累積最終成為企業發展的核心競爭力。

n 打破大鍋飯、獎優罰劣、不讓雷鋒吃虧

2 打破大鍋飯：通過經濟責任制考核，使得各工廠、部門、個人的考核結果看得清清楚楚，根據考核結果分配績效將金，避免了“干好干壞一個樣，干多干少一個樣，干與不干一個樣”；

2 獎優罰劣：通過經濟責任制考核，讓好的更為突出，讓差的不僅在經濟回報上少得、在與他人合作中也會有壓力，從而不得不想辦法改進；

2 不讓雷鋒吃虧：好的表現最終通過多種方式進行補償，讓獎懲在陽光下運行。

二．流程體系

1．組織結構

沙鋼集團實行董事局領導下的總經理分工負責制。董事局負責對外投資及重大決策，總經理負責企業日常生產經營。目前沒有專業委員會，而是以董局辦為主導，相關人員參與決策的方式進行。（詳見圖2）

圖2 ?沙鋼集團組織結構

沙鋼集團賴以運行的兩大機制――經濟責任制和激勵機制。圍繞經濟責任制，沙鋼集團已經建立起一套以“可利用資金”為導向對各企業進行考核的機制，通過該機制建立起自上而下、層層分解的指標體系和激勵體系。圍繞激勵機制，沙鋼集團通過績效調節系數既確保了成本可控，又通過逐級考核的方式使得人人頭上有指標壓力，促進了個人與他人、個人與團隊之間的相溶度。

（1）經濟責任制考核體系

市場競爭，說到底就是指標水平的競爭，要創造和壯大企業競爭優勢，就是要不斷提升指標水平。沙鋼集團經濟責任制考核的總體思想是以能力、貢獻為導向，從公司到分廠、車間、班組層層級級進行分解落實，形成了指標、管理、責任三大體系，通過考核體系和激勵管理將個人利益和企業利益緊密捆綁在一起，確保了集團經營計劃的實現。（詳見圖3）

圖3 ?沙剛集團經濟責任制考核體系

目前沙鋼集團的經濟責任制考核分為公司層面、部門層面、個人層面考核。個人層面的考核由所在部門負責實施；部門層面的考核由公司辦/企管處負責實施；公司層面考核由董局辦負責實施，沙鋼集團績效管理組織如圖4：

圖4 ?沙鋼集團績效管理組織

沙鋼集團經濟責任制考核體系關鍵流程如圖5：

圖5 ?沙鋼集團經濟責任制考核體系關鍵流程

（2）員工激勵體系

沙鋼集團的員工激勵體系最明顯的體現為薪資管理。沙鋼集團的薪資政策就是“年年有增長，穩步提升”，即使在金融危機時，沙鋼集團仍保持職工薪資的穩定增長。

在薪資體系上，董事局成員/各公司主要領導（班子成員）：根據承包合同，規定產量、利潤等，確定主要領導的薪資水平，副職領導參考正職的水平確定。副科級以上干部實行年薪制，年薪分為日常發放和年終獎金兩部分。普通員工實行“基本工資+績效將金”的報酬模式，其中基本工資和績效工資的比例總體上為50：50，基本工資依據個人熟練度、崗位、職位、工種情況進行綜合確定，績效工資則根據所在公司、部門以及個人的績效情況進行綜合確定。

作為大型工業企業集團，沙鋼集團在薪資總額上進行嚴格控制。集團在與各企業簽訂承包合同時就確定了年度任務目標和領導班子成員的薪資水平和各生產單位的薪資總額。詳見圖6：

圖6 ?沙鋼集團薪資管理

同時，各生產單位依據公司經濟責任制實施細則可以在一定的權限范圍內進行薪資的調節，保證了薪資的靈活性。為了體現“人人頭上有指標”的管理思想，沙鋼集團確定了從生產單位到部門、到個人的薪資分配體系，打破大鍋飯。

例：沙鋼集團部門和員工技校獎金計算方法

2 生產部門月度績效獎金計算

2 生產部門員工的月度績效獎金計算

個人指標得獎考核分×（生產部門應發薪酬/∑生產部門員工實際得獎崗位分值）±各種調整項

為了留住優秀人才，沙鋼集團還建立了學歷津貼、技術津貼和、職務津貼、長期激勵機制和廠長獎勵基金，針對行業帶頭人和未來發展產業優秀人才建立了專項薪酬管理體系，對各類有潛力的人才實行待遇傾斜，打造集團未來的競爭優勢。

沙鋼集團薪酬管理關鍵流程，詳見圖7

圖7 ?沙鋼集團薪酬管理關鍵流程

（3）員工培訓體系

目前沙鋼集團已經建立了較為完善的業務培訓體系，針對后備干部初步建立了人員選撥、在職培養、職業發展等制度。（詳見圖8）

圖8 ???沙鋼集團人員選拔體系

沙鋼集團的培訓組織是以崗位勝任模型為指導，按照項目制為核心的培訓組織。（詳見圖9）

圖9 ???沙鋼集團培訓組織體系

基于任職資格勝任素質的培訓體系實行分散組織、集中管理的原則，各級部門分權、分責，各司其職，協調一致實現總體的任職能力培訓目標，具體組織實施如下：

n 公共課程培訓

2 人力資源部門針對各任職等級的公共知識課程，集中組織實施，由人力資源部門在培訓前，依據培訓課程，確定培訓講師、場地、培訓時間、培訓地點等內容。

n 專業課程培訓

2 各任職等級的專業知識、技能的培訓，由各部門組織實施，人力資源部門進行督促與管理。

2 采用“1+1”導師制員工輔導方式，由各級部門組織實施，并將輔導情況呈報人力資源部門備案。

n 各類外派培訓

由各業務部門提出需求申請報人力資源部門，經人力資源部門審核（計劃內的由人力資源部門理審批），公司主管領導批準后實施。

沙鋼集團培訓管理關鍵流程，詳見圖10。

圖10 ???沙鋼集團培訓管理關鍵流程

三．管理模式的效益

1．經濟效益

（1）連續三年經濟指標向好，2009年利稅總額在行業排名第二。（詳見表1）

表1 ?沙鋼集團2007-2009年主要經濟指標

（2）連續兩年進入世界500強

沙鋼集團2009年初次入選世界500強，2010年再次以214億美元的營業收入榮膺世界500強，名列第415位，排名較上年遞進29位。

（3）人均鋼產量全國第一

據沈文榮介紹，目前沙鋼的噸鋼成本只有 2,000 到 2,500 元，人均產鋼量達到 825 噸（集團本部人均產鋼量過千噸），是中國成本最低、生產效率最高的鋼廠。

（4）沒有一分錢外債

沙鋼集團擁有總資產1417億元，但企業股份既沒有被機構持有，又不是上市公司，換言之，沙鋼集團今天的規模完全是依賴自有資金滾動發展而來的。

（5）良好的品牌價值

2010年(第七屆)《中國500最具價值品牌排行榜》評價結果日前在北京揭曉。沙鋼集團公司“沙鋼”品牌以106.2億元人民幣的品牌價值入選，位居中國500最具價值品牌第75位，這也是沙鋼連續三屆邁進世界級品牌第一方陣。

2．社會效益

以沙鋼為依托的江蘇揚子江國際冶金工業園被國家發改委等六部委確定為全國首批循環經濟試點區。

“沙鋼”牌SWRH系列熱軋盤榮獲“中國名牌”產品和“出口免驗”產品稱號，沙鋼還獲得了“出口免驗企業”資格，優質線材生產總量和出口量連年名列全國第一。

n 沙鋼始終將加強企業品牌建設與履行社會責任融為一體，近5年來，用于社會慈善公益事業的捐贈款超3億元。

四．管理模式局限性分析

n 集中高效的個人權威和奉獻精神如何過渡到制度權威時代；

n 隨著企業產業升級，現有的管理模式必將受到挑戰，企業需要構建新的管理體系適應變化了的環境；

n 由于大量工作通過流程分解到一線經理頭上，提高了工作效率，但是總部戰略性的人力資源做得不夠。

附錄3A：

沙鋼檔案

• 企業簡介

江蘇沙鋼集團位于長江之濱張家港市沿江經濟開發區，前身是原沙洲縣（現張家港市）供銷社辦的一家軋棉花的附屬車間。

如今的沙鋼集團是江蘇省重點企業集團、國家特大型工業企業，全國最大的民營鋼鐵企業。目前沙鋼集團擁有總資產1417億元，職工36000余名。年生產能力煉鐵2900萬噸、煉鋼3500萬噸、軋材3300萬噸。全國工商聯在2010年8月29日在北京公布了最新的“中國民營企業500家”名錄，江蘇沙鋼集團有限公司以1463.13億元的營業收入蟬聯中國民營企業榜首。2010年上半年共完成煉鐵1218萬噸，煉鋼1453萬噸，軋材1391萬噸，銷售收入847億元，利稅62億元。并連續2年進入世界500強。

沙鋼集團以板材為主，是目前國內最大的電爐鋼和優特鋼生產基地。主導產品寬厚板、熱軋卷板、不銹鋼熱軋和冷軋板、高速線材、大盤卷線材、帶肋鋼筋、特鋼大棒材已形成60多個系列和700多個品種近2000個規格。產品用于建筑、管道、橋梁等國民經濟建設的方方面面。

沙鋼集團銷售額目前在全國民企中位列第一，鋼鐵產量在全國排名第五（前四名依次是：鞍本攀、河北鋼鐵、寶鋼、武柳昆），2009年利稅總額在行業牌名第二（第一名是寶鋼）。

2．主要產品及應用

沙鋼集團以板材為主，是目前國內最大的電爐鋼和優特鋼生產基地。主導產品寬厚板、熱軋卷板、不銹鋼熱軋和冷軋板、高速線材、大盤卷線材、帶肋鋼筋、特鋼大棒材已形成60多個系列和700多個品種近2000個規格，其中高速線材、帶肋鋼筋等產品榮獲“實物質量達國際先進水平金杯獎”、“全國用戶滿意產品”等稱號。帶肋鋼筋還獲得了CARES認證，優質高線榮獲“中國名牌”產品和“出口免驗”商品，優線生產總量和出口量連年名列全國第一，熱軋板卷通過了歐盟CE認證，船板鋼通過了九國船級社認證。目前沙鋼產品用于建筑、管道、橋梁等國民經濟建設的方方面面，

企業負責人自解管理秘籍

龔盛：怎樣才能生存得長一點，好一點

——中國管理模式杰出獎遴選小組對話龔盛

Q：沙鋼對戰略是怎么考慮的？

？：沙鋼做到今天，也是沒想到。主要有賴于改革開放政策和政府的支持，以及社會各界的幫助。每五年我們會做一個規劃。在我們25年的時候我們曾做過規劃，就是鋼產量要突破千萬噸，但實際發展可能遠遠超過我們想像，2006年我們就超過了。2008年我們鋼產量達到2000萬，2009年進入世界500強。

我們處在一個競爭比較激烈的行業，又是民營企業。怎么能生存還能生存得長一點，好一點，就像沈總說的，要打造百年老廠。沙鋼現在35歲，要想活一百歲，從現在開始就要把基礎打好，這就是長遠規劃。當然具體規劃內容較多，包括文化建設、人才培養，國際化戰略等多個方面。但總的來說，未來5年還是要圍繞我們國家產業政策，圍繞國際國內鋼鐵產業的發展態勢做大做強。保持在鋼鐵行業的第一方陣之內。

中國是鋼鐵大國，占目前全球鋼產量的45%左右，但中國還不是鋼鐵強國。這幾年中國鋼鐵行業進步非常大，所以我們也要圍繞鋼鐵主業，進一步做強做精。在做強主業同時還要拉長產業鏈。要做資源、物流、產品延伸加工等。

Q：抓配套怎么理解？

？：比如資源的配套，圍繞鋼鐵主業的一些產業的配套，如配件。通過自我配套提高質量、供貨及時率、降低采購成本等，是有優勢的。

下一步我們還會有些生產線的改造。特別隨著新技術的出現，企業必須緊緊跟蹤，不然就會被淘汰。理念也要創新。節能減排不是簡單的政府提出的要求，作為企業，該把節能減排作為新興產業來做，作為企業效益的一個增長點來做，把節能減排和循環經濟結合起來做，既節能減排，更增強了企業的核心競爭力。

Q：沙鋼就在循環經濟上，也帶來了很大效益？

？：是的，這部分能占到我們營業收入的20%。鋼鐵是個傳統產業，但更是我們國家國民經濟的基礎產業。實際上我們國內的鋼鐵消費一直在穩定增長，而且對品質要求在不斷提升。很多以前要進口的都被國產產品替代了。現在大家認為鋼鐵是高能耗，高污染，這是產業本身決定的。但我們不能因為這樣就不要這個行業。美國現在開始重新工業化。現在主要是要讓這個行業提升國際競爭力。

Q：競爭脫離不了人才的儲備發展和應用，企業如何制定人才發展規劃？是否有清晰的商業模式？

？：應該根據企業的要求，我不是科研員所，需要什么人才？我需要掌握熟練技術的工人隊伍，需要一支科技隊伍。這個我們主要還是從3個方面來培養：一是從我們的鋼鐵研究院，有國際著名的冶金專家等，下一步還要發展，這是研發隊伍；第二個是科技骨干，在我們管理部門和生產一線等；第三個科技的力量是內外結合，既有自己的力量，還通過大學和科研院所，和他們緊密結合，利用社會資源。比如今年我們就和蘇州大學合作，儲備人才。當然還有一支管理隊伍，就是各級干部。

我們這個企業原來是個小企業，這幾年快速發展了，我們盡量減少管理層次，扁平化，讓執行能力更強。我們的技術人員對新技術的敏感性也比較強。

每個行業都有自己的規律特性，我們做了鋼鐵，圍繞主業創新模式，拓寬道路。其實沙鋼已經在做，比如對礦山投資，建設自己的物流等。在運行中，我們也開始思考金融化。

Q：管控模式是否有變化？

？：我們有沙鋼集團董事局，相當于我們總的投資公司，我們本部就是江蘇沙鋼集團有限公司，以前對外投資都是有限公司在投。這幾年我們也感覺，有限公司一方面要抓生產經營技術改造，精力有限，所以做了一些調整。有限公司之上形成董事局，其實就是承擔投資控股的功能。