25年前，中興通訊的主業是加工電話機，一部電話機加工費只有幾毛錢，200多人的“中興”一天賺不到200元錢，人均1塊錢都不到，這還不是純利潤。

而如今，7萬人的“中興”，每天利潤是327萬元（數字來自中興通訊2010年中期業績報告），人均接近50萬。在全球140多個國家和地區，都活躍著中興通訊的身影，曾經的“組裝生產線”早已成長為全球領先的綜合通信解決方案提供商。

大環境的逐漸開放，堅持自主研發帶來的技術競爭力，以及強有力的市場開拓能力……你或許能猜測出許多中興通訊成功蛻變的原因。

但是，有沒有想到財務？

——事實上，在中興通訊迅猛發展的背后，財務的力量功不可沒。

前后用了十幾年的時間，數次轉折升級，中興通訊把自己的財務隊伍打造成了一條貫通的信息通道，構建起一張無所不在的信息網。

在這里，財務不僅僅是會作賬的“先生”，更是參謀，是軍師。他們將來自企業方方面面的所有數據匯集起來，以自己的專業知識將其轉化為信息，并用業務語言傳播出來，為各個層面的決策提供了最好的根基。

未來企業的競爭，歸根到底必將是信息的競爭。而中興通訊的這張財務網，猶如在企業內部建立起一個屬于自己的Google。

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三次變革

身為中興通訊的財務部門副總裁，陳虎至今還記得他剛加盟中興通訊財務部門時的情景。

荷槍實彈的銀行運鈔車、飛舞的單據，忙亂的財務人員……

1999年前后，中興通訊迎來了一輪發展高峰，業務大爆炸，人員急速擴充，卻迅即使財務陷入捉襟見肘的境地。各個業務機構都在擴張，財務部門人員的增長卻很難跟得上。每天都有很多人在到處找領導，因為手里的單據要領導簽字，好不容易等到簽了字，一定要拿著單據，坐在財務身邊，親眼“監督”著財務把記賬憑證做完，以便立刻到出納那里拿到錢。

財務本是對業務開展進行資金血脈支持的，但如此手工審批流程卻甚至成為業務之累，而因為現金往來特別多，每天都要銀行核槍實彈壓著美金和人民幣來送錢，也相當不便。

其實，在此之前，中興通訊已經摒棄了手工記賬方式，進行了會計電算化改造，其財務運作在當時已經算是先進的了。但是，在業務大踏步發展的推動下，中興通訊決心在財務方面再進一步，充當第一個吃螃蟹的人。

這個螃蟹，就是財務網絡化。

中興通訊隨后開發了自己的網上報銷系統，所有銀行資金往來全部實現電子化。恰逢當時招商銀行的網上銀行2.0版本剛剛推出，中興通訊成為這一新業務的第一個用戶，還和招商銀行的網上銀行開發小組多次溝通，為后者提出了不少寶貴建議。

這次變革，把中興通訊的財務工作從線下搬到了線上，效率大大提升。不過，財務充當的，仍然只是賬房先生，只不過高級一些而已。但隨著中興通訊的進一步發展，這些“賬房先生”發現，其實自己的用武之地遠要寬廣得多。

契機顯現于2002年。這一年，中興通訊在組織架構上進行了重大調整，開始采取矩陣化管理，原來實行的事業部制被取消，取代它們的，是各個產品經營團隊。這就要求，每個經營團隊都要能核算自己的利益，并和其最終收益掛鉤，由此，績效考核和經營模式隨之下降了一層，這些經營單元對財務的需求迅速迸發出來。事實上，每一個經營單元都類似一個小公司，他們對營銷的決策，對產品的經營等等，都急切地需要財務指導，簡言之，他們需要自己的CFO。

中興通訊的財務部門及時地抓住了這個機會，產品財務經理、營銷財務經理等崗位應運而生，這些人員配備給產品經理和銷售經理，充當的是財務助理的角色，負責幫助做產品經營決策分析、贏利能力分析等等一系列工作。

這批人，就是中興通訊今天的業務財務的雛形。

也是在這一年，中興通訊決定上ERP，進行全面預算的改造，財務不再僅僅是為外部投資者服務，而是要為公司的經營決策服務，有了全面預算管理，以及績效考核。戰略財務由此萌芽。此后，中興通訊的財務人員開始走出自己原有的封閉小天地，向各個層級滲透，中興通訊業務部門的員工很快就發現，要對財務刮目相看了。

更大的飛躍發生在2005年。和1999年相似，這一年中興通訊再次迎來一輪大規模擴張，急需一批有經驗的財務人員，這意味著，必須從原有的財務人員中抽調出一部分，因為新聘員工對組織文化不熟悉，是不合適的。可是，怎樣才能抽調出人來？

答案是，把過去財務人員在一個點上重復的工作，即基礎財務工作集中到一起。

如此集中帶來的效果是顯見的。在財務集中之后，中興通訊從事基礎財務的人員節省了40%，而每單據的處理效率從過去的接近20塊降低到只有10塊錢左右，相當于節省了30-40%的成本。這一結果令他們自己都頗感震驚。

節省下來這40%的財務人員，在隨后進行了轉型，迅速補充到更需要釋放他們潛力的地方。首先是業務財務隊伍，這個隊伍像毛細血管一樣深入到各個業務單元，深入到企業經營決策的方方面面，把企業經營過程中產生的數據轉化為信息，及時提供給各個層級的領導者，輔助他們決策。另外一個就是戰略財務隊伍，它和公司的戰略部門、績效考核部門一起組成了公司本部的參謀部門，能及時把公司的戰略轉化為政策，把公司的意志轉化為行動方案，通過各個體系落實下去。

而在這兩個隊伍的底端，正是集中化的那部分基礎財務的共享。它能源源不斷地產生數據，同時優化自己的流程，提高效率，降低成本。2008年，這個財務共享中心轉移到西安，中興通訊的財務共享服務正式形成。

三角軍團

如今，中興通訊的財務管理模式已經趨于成熟。以財務共享服務為基礎，解決的是基礎性財務問題，同時收集數據。業務財務滲透于各個業務層面，把這些相關數據轉化成信息，并用業務語言表述出來，為各級領導者提供決策建議，同時，他們還負責收集業務單元的情況，反饋回財務中樞，形成信息對流。而戰略財務，是整個公司的指揮樞紐的組成部分，負責的是把戰略轉化為可執行手段，以確保執行的到位。

正如陳虎強調，“我們不是為了集中而集中，而是為了分散而集中。分散的目的是要為各級的決策形成支持。如果沒有共享中心，財務就是傳統的低效率模式；但如果僅僅有共享中心，財務就會退化為會計部門，沒有幫助企業，只是解放了自己；如果戰略財務和共享中心都有但二者割裂，共享中心也會越來越會計化，戰略部門會離業務越來越遠。惟有建立戰略財務、業務財務、共享中心這樣的三角關系，通過中間的毛細血管，才能形成最好的循環。”

現在，中興通訊的戰略財務部門，已經形成了4個研究團隊，分別是匯率研究小組、稅務研究小組、風險研究小組和成本研究小組。以中興通訊八大戰略之一的成本戰略為例，在財務體系建立了成本戰略辦公室，負責牽頭整個公司成本管理的研究、成本政策的發布、成本獎勵的發放，以及對全流程成本的管理。這個成本辦公室其實只有幾個人，但它會制定公司的成本目標，并分解到價值鏈的各個過程，通過網狀的管理結構，建立起全公司的成本管理網。

業務財務就更有趣，他們自己定位為“業務中的財務專家，財務中的業務專家”。雙面間諜，充當的是業務和財務的潤滑劑。他們可以把財務信息通過業務語言傳遞給業務部門，還能把業務部門遇到的困難及時反饋到財務部門，讓財務部門理解業務部門現在面臨的市場和經濟環境的巨大變化，同時，因為熟悉業務部門的情況，對于財務出臺的政策到底可不可行，他們也最具判斷力。

當然，財務體系是從來不會讓這些“游離”在外的財務板塊孤軍作戰的。定期的培訓、交流是必不可少的，信息系統也向他們全面開放，還會定期組織互相輪崗交流。這使得財務共享、業務財務、戰略財務三大模塊之間，總能形成很好的互動。舉例說，戰略財務要發布什么政策，一定會事先跟業務財務溝通，使后者能及時參與到政策中來。

讓財務真正歸位

財務三角軍團的相互配合，無疑讓中興通訊執行副總裁、CFO韋在勝感到欣喜。韋早在1988年便加入中興通訊，其實從第一天起，他就沒把自己當作一個單純賬房先生，他堅持認為，財務人員其實有更多的潛力，終有一天必將釋放。

他舉了一個小例子來說明財務之重要：開發一項新產品，這個產品將來有個售價，這個售價是市場決定的，但成本是你自己設計出來的，這就要求研發類的財務人員參與進去，最開始就定出能適應未來市場的成本目標值。但往往實際上做不到。這樣目標成本松，而市場價格又總是在降的，成本卻還是最開始的成本，就和最終價格不匹配。

所以說，財務該發揮的作用如果打折了話，效益就不能保證。

難道是別的企業都沒有意識到嗎？

“其實他們也意識到了，但可能是做不到。”韋在勝說。

中興通訊的董事長侯為貴，早在做總裁期間就對財務工作非常理解支持，從來不吝給予更多發揮空間。這為中興通訊在財務上的不斷進步和升級，提供了很好的發展環境。而在韋在勝的帶領下，整個財務團隊不斷摸索，而且從來不放棄用自己的努力去影響他人。事實上，早在十幾年前，韋在勝就要求財務人員更多介入經營。發展到今天，這甚至成為財務人員的考核指標之一。每個事業部的財務部長，都肩負著“培訓”事業部總經理的職責，必須把事業部總經理變成半個財務專家，將財務的思維、方法、理念傳遞給他，培訓他。

“不要忽視潛移默化的功力，公司的財務不是財務人員做的，任何一個公司，如果一把手包括下面各個層級的一把手沒有財務思維的話，財務很難做。所以要把他們訓練出來。”韋在勝說。

多年滲透下來，財務部門口碑在中興通訊內部聲名鶴起，他們甚至常常發動其他部門一起來討論，其他部門討論事情也都喜歡拽上財務部門。更有說服力的是，和很多大公司一樣，在中興通訊，公司高層有個經營委員會，每周開一次會。而在這每月四五次的碰頭中，必然有一次，是要聽取財務的專門匯報的。

管理模式注釋

解密以共享服務為基礎的財務管理模式

中興通訊以共享服務為基礎的財務管理模式，實際上是“戰略決策支持、核算共享服務與業務支持”三足鼎立，在組織結構上進行了財務職能的分離和戰略財務管理職能的強化，從集團總部財務管理的需求出發，在建立財務共享服務中心的基礎上，又增加了并行的兩個部門：業務財務部、戰略財務部，形成財務管理專業化、財務核算集中化、財務業務一體化的先進的財務管理模型。（詳見圖1）

• 戰略財務

支持公司戰略決策。服務于公司戰略規劃，行使參謀中樞的職能，其財務人員在集團總部層面參與公司經營管理并提供戰略決策支持，策劃戰略的推進和落實。

• 業務財務

支持推進戰略決策落實。支持集團成員單位的業務價值評價。業務財務部的財務人員擔任業務單位合作伙伴的角色，深人一線業務單元提供培訓、咨詢、決策支持等服務，協助其提升經營管理能力，促進公司戰略目標和經營計劃的達成。

• 共享服務

提供財務數據支撐。共享服務為公司的決策和運營提供財務數據支撐。共享服務整合企業分散重復業務、采用會計工廠的運營模式，工作標準化，為業務單位提供足夠高的后臺支撐數據和服務。

圖1 ?以共享服務為基礎的財務管理模型

以共享服務為基礎的財務管理模式的實現，需要企業在諸多方面進行創新，具體如下：

1．財務管理制度創新——財務制度標準化

財務管理制度的標準化，是財務共享服務模式構建的基礎。各地的財務組織按照同樣的標準和方式做一件事情,使本來各具差異的工作出現專業化分工的可能性，最終將使從事該項工作的員工技能要求降低，降低人工成本，同時又為集團財務戰略得以統一貫徹執行提供了保證。

2．財務組織創新——財務人員的集中化

財務組織從分散式組織形式到集中式組織的轉變，是財務共享服務模式成功的關鍵。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端（共享服務中心)）和客戶端（企業集團成員單位）分離的方式，重新定位了集團和基層業務單位及子公司之間的業務界面和業務關系，并將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中心，實現財務人員的集中化。集中式組織模式能夠實現資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。同時通過合理配置一個服務端對應的客戶端數量能夠最大限度地平衡資源。此外，通過服務端進行服務的封裝能夠使財務的服務界面簡單化，從而提升服務水平、提高業務效率，并為統一財務戰略執行力提供支持。

3．流程創新——財務管理流程化

財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。通過流程再造實現了財務管理向流程化和業務化分工的轉變。在操作過程中，中興通訊實施了包括費用報銷流程、資金收付流程、應付流程在內的流程再造。

4．技術創新——財務管理網絡化

在跨越國界的信息及財務系統的合并中，現代技術扮演著關鍵角色。財務共享服務中心同樣需要強大的信息系統來支持。信息系統最重要的作用在于它建立了一個IT 平臺，將財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。

共享服務通常包括的內容有財務/會計、人力資源、信息技術和供應/后援。事實上，國外的一些企業集團已經將銷售正式列入潛在的共享服務對象，并應用到醫療康復機構、餐飲和洗衣部門。在國外成熟的金融領域中，競爭激烈的銀行之間現在也開始創建共同的業務處理中心。一些更加大膽的企業嘗試把生產、設計和研究等企業的核心部門也列入共享服務，這說明幾乎所有的職能部門都可以被歸入到共享服務的潛在范疇中。

該管理模式的價值及意義

釋放“后臺”的潛力

——以共享服務為基礎的財務管理模式的價值及意義

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嚴格來說，財務共享服務模式并非中興原創。1990年代以來，一些跨國企業集團開展了財務管理變革和流程再造，一種新的財務管理模式——財務共享服務（FSS ,Finance shared service）孕育而生。美國的一些企業集團，如福特汽車、通用電氣，百特醫療和科爾尼公司最先開始實施共享服務。

通俗地講，財務共享就如同一間自助餐廳，各式各樣的飯菜按標準做好并擺放在固定的位置，客人只要根據自己的需要選擇合適的菜式品種或份量就可以搭配成一份可口的套餐。

通過構建財務共享服務模式，福特將分布于全球的財務人員從14, 000名降低到3 ,000名集中到財務共享服務中心，并為全球300,000名福特員工和125億美元的銷售業務提供服務；通用電器將其在美國的交易人員降至原來的1/4。

對于大型企業來說，尤其是那些跨國公司，搭建財務共享服務模式，對應對管理半徑和復雜程度不斷增加而導致的業務效率降低，資源重復配置，成本增加等問題，可謂效果顯著。

釋放財務潛力

財務共享服務模式帶來的是財務人員節約、效率提升，增強服務滿意度以及降低財務處理成本，不過，其更重要的價值并不僅僅在于此。

將基礎財務核算業務集中到共享服務中心，最大的意義在于，可以釋放出大量高素質人員到戰略財務和業務財務；戰略財務人員參與戰略的制定與推進、進行預算資源管理和績效控制，為公司經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務人員深入到業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造。

事實上，共享服務、戰略財務、業務財務構成了一個三角形的穩定的財務管理體系。而共享服務是這個三角結構的起點和支撐；共享服務只是手段，最終目的在于實現企業價值。因此，實施共享服務為基礎的財務管理模式——“戰略決策支持、核算共享服務與業務支持三足鼎立的財務管理模式”更重要的收益在于有力地支撐了企業財務價值的提升。

全價值鏈的人才培養

盡管就財務共享服務本身而言，中興通訊的做法和國外一些大型企業并無太大區別，但在實踐中，中興通訊仍然發展出部分中國特色。

大多中國的大型企業，都會具備長長的價值鏈，會做一個產品的整個全過程：從采購到研發，到營銷，再到銷售，以及延伸到售后服務；產品線也常常如此。中興通訊也不例外，正是這一點，與國外企業往往只做“短線”形成了極大的差異。

這種全價值鏈的土壤，使得中興通訊的財務人員也貫穿全流程，既有支撐研發的財務代表，還有支撐采購和制造成本管理的財務經理，這在國外是很少見的。如此環境輔以定期輪崗制，得財務人員的視野更寬廣。

另一大中國特色在于，中興通訊的財務人員，無論是從事基礎的共享服務，還是分布于各個業務單元的業務財務，以及占據中樞的戰略財務，所有財務人員都是財務體系在統一管理的，其人才選拔、激勵等都由財務體系決定，有點類似會計委派，但不是控制，而是去支持。這與國外的企業財務歸各個業務單元自己管理完全不同。由此，確保了財務人員真正成為一個中立角色，一旦業務單元的做法和法律產生沖突，一定會堅定地站在公司一邊，而在兩個業務單元發生沖突時，他們也可以起到潤滑劑的作用。

管理模式詳解

中興通訊管理模式詳解

——如何實踐以共享服務為基礎的財務管理模式

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一．管理哲學

中興通訊的企業文化以“互相尊重，忠于中興事業；精誠服務，凝聚顧客身上；拼搏創新，集成中興名牌；科學管理，提高企業效益”為核心，根據市場環境，闡釋出員工和管理干部都要奉為圭臬的十二個核心文化要素：“客戶滿意、激情、誠信、負責任、團隊合作、勤儉節約、鍥而不舍拼搏、環境敏感求創新、每年攀登更高目標、兩個深入、充分授權、建設性對抗”。

中興通訊以“為全球客戶提供滿意的個性化通訊產品和服務”為使命，愿景是“2015年成為世界級卓越企業，重視員工回報，確保員工的個人發展和收益與公司發展同步增長，為股東實現最佳回報，積極回饋社會”。

根據以上文化核心，中興通訊在實踐中，發展了以員工心理幫助計劃為代表的關愛文化、以Q12員工敬業度為基礎的敬業文化、以基層調研為代表的溝通文化、合理化建議體現的創新文化、以主動履行企業社會責任為主的責任文化、以及注重產品質量的精細文化。這些都為財務管理模式提供了理論的指導，以及為相關財務管理制度的設計提供了基礎支持。

根據以上文化核心和價值觀，中興通訊在財務實踐中，落實價值創新和國際化戰略。

1．價值創新的要求。價值創新是中興通訊的主要戰略之一，也正是對這一戰略的貫徹，使中興通訊在這場國際范圍的金融危機中依舊保持著旺盛的成長性。中興通訊歷經20多年發展，公司規模逐步擴大、組織結構日益復雜，無論總部還是各分子公司的財務人員數量都在急劇增長；但與人員增加相對應的卻不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下，財務運營成本不斷增加。為落實價值創新的理念，從而推進了財務管理體制的改革。

2．國際化的需要。隨著公司國際市場的不斷拓展及國際業務的持續增長。對于財務支持提出了新的課題。哪種財務管理模式更有利于國際化業務拓展?一方面是從內部科學管理的需要出發。另一方面是為適應國際業務拓展的要求，雙向驅動下，中興通訊執行副總裁兼財務總監韋在勝前瞻性地著手籌劃實施財務共享服務管理，并于2005年正式拉開建設中興通訊共享服務中心的序幕。

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二．流程體系

1．戰略財務

戰略財務所面臨的主要問題是：如何滲透進業務單位，取得業務單位的配合？如何確保資源投放到產出價值效用大的業務單位？如何從業務單元中獲得政策執行效果的反饋？戰略財務建立了一套完整的管理機制來應對相應問題。

對財務管理模式進行研究。通過主動學習來不斷改進完善各種制度和業務流程，并使用PDCA管理循環來支持相關流程改進；

戰略規劃報告機制。戰略財務形成了一套固定的由下而上報告按重要性劃分層級，定期/專項報告；

形成了主動服務的理念。戰略財務基本理念是“主動服務、整合戰略財務資源、推進全方位主動服務、識別、研究、服務”。將財務的資源調配權、政策制定權以及業績考核與獎勵權集中于戰略財務科室。戰略財務管理機制主要包括集權式管理機制/PDCA循環管理機制/無障礙文化建設機制；無障礙文化建設機制主要通過定期刊物、電子論壇、成本提案大賽、成本論壇、熱線電話、領導郵箱與共進午餐等來實現。讓財務以最快捷、最方便、最直接的方式無障礙地參與到公司決策。

在中興通訊，戰略財務的工作是這樣開展的：

（1）對財務管理模式進行研究——主要工作

圍繞戰略財務的職能設計，中興通訊設計了戰略財務的運作機制，即：以各種業務現象為源頭，推動流程的疏通、系統的改進和組織的健全，以考核、獎勵為手段，建設全員預算與成本文化，不斷創新和實踐先進的財務戰略模式，服務公司戰略決策。戰略財務主要運營機制是涉及各種現象推動流程的系統改進和組織建立；考核獎勵和審核并建立全年預算和成本規劃；不斷創新和實踐先進的財務戰略模式和戰略決策；主要通過共識的各種業務現象來重新建立起一個組織流程新系統，來推動新系統建立，推動流程的改進，推動財務內部組織，建立考核機制的制度，預算和成本的文化。

（2）戰略規劃報告機制——組織保證

戰略財務形成了一套固定的由下而上的報告體系，根據事項的重要性劃分不同層級。確立周報、月報、季報等多種形式的匯報頻度，對于重要事項，則通過立項進行專門的研究，形成報告結論向決策層匯報，在公司的高層戰略研討會上，戰略財務負責提供經營管理方面的重要分析和建議。以資源配置、業績考核、政策制訂為導向，建立起“一個責任板塊、一個副設的架構”，主要服務于公司的資源配置、協調政策治理和業績考核。戰略財務支持公司的戰略決策，分成七個部分，預算管理、成本管理、材質管理、收購管理、投融資管理、稅收籌劃和績效考核。主要針對公司的經營委員會層次，或者是對公司高層人員提供支持，把相應的戰略決策轉化成可執行的計劃方案，或者在過程中間發現問題總結提煉出來，供委員會決策參考。（詳見圖2）

圖2 ?戰略財務的組織體系

（3）戰略財務的整體流程——方法和措施

戰略財務的流程設計以公司業務流程為依據，圍繞公司發展戰略目標，貫穿資源投入到價值產出與資本增值全過程，是一個循環流：“戰略規劃——目標設立——舉措規劃——過程管控與效率提升——業績考核——調整提升——規劃——……”。這一流程，從微觀層面形成了一個閉環的管理流程，從宏觀層面，又是一個螺旋式上升的管理過程。中興通訊將PDCA循環引入到財務管理中，以促進財務管理不斷提升。財務管理是系統工程，需PDCA管理循環支持政策的執行和效果的反饋。戰略財務的整體流程包括戰略規劃，目標的設定、舉措、規劃，業績考核、提升。六個步驟不斷進行，把公司的戰略決策轉化成可以實施的計劃和方案，同時對計劃和方案進行過程監控，當然監控主要通過共享服務和業務財務反饋來實現，最后支撐考核獎勵制度。（詳見圖3）

圖3 ?戰略財務的整體流程

（4）戰略財務的基本理念——思想認識

戰略財務基本的理念是主動服務，能夠整合戰略財務，推動全方位的服務。戰略財務定位成公司的研究機構，主要研究公司下一步的發展方向。主要工作就是識別業務單位有什么需求，公司的組織和業務方向發生哪些變化，以及這些戰略變化對未來產生什么影響和對公司的發展走向的影響，并在此基礎上進一步研究相關財務政策的應對。（詳見圖4）

圖4 ??戰略財務的基本理念

2．業務財務

業務財務是選派到業務單位的財務代表，是業務單位合作伙伴，是戰略財務在業務單位的代表。業務財務是非常獨特的，業務財務不做會計數據，但是會把數據轉化為信息；業務財務不做政策，但是會把政策運用到實際中間去，同時對公司的政策提出相應的建議。業務財務經常把自己戲稱為“我是業務中的財務專家，財務中的業務專家”，應該說他是財務的毛細血管，正是因為這些豐富的毛細血管使得公司的所有經營狀況都在整個財務的掌握之中，使得信息能夠及時獲取。如果說僅僅有了共享服務，整個財務就會淪落成會計部門，就會淪落成一個數據中心；如果僅僅有戰略部門，戰略部門看起來很高，但是逐漸會成為無源之水，無本之木；只有在這中間建立起一個“毛細血管體系”——“公司的財務體系是唯一個把觸角深入到公司經營的方方面面的一個體系”，通過信息的收集和產品經營分析，公司才能良好的發展。

（1）核心業務

業務財務的核心業務主要包括：

業績管理。日常業績推進，在業績達成過程中存在的問題進行發現、推動和解決。中興通訊強調績效考核的文化，對各個業務單位影響非常大。業績考核和達成情況成為獎金的基礎和考評系數。

成本管理。業務財務人員必須懂得產品知識，定期對成本達成情況、典型配置的成本達成情況、關鍵物料的采購招標和成本降低等進行分析，為不同層面管理提供成本控制信息。

資金管理。首先重點監控資源與重點方向是否一致，其次關注效率上是否存在差別或提升空間。主要包括，項目戰略意義排序；產品情況的資源排序，資源投入效率評價。

項目的過程管理。第一、營銷項目化運作，立項管理和項目決策。第二、項目的財務評估。比如，市場前景如何；戰略意義如何；第三、比較明確的目標成本約束。圍繞預算、成本、評估三條主線保證有效性；但如果項目運作較為復雜，項目運作會借鑒風險投資的思路。此外，戰略財務是戰略制定者，政策對業務行為可能出現背離的情況，業務財務必須及時發現問題并及時向上反饋。

（2）組織結構

從組織結構上來看，中興通訊業務財務采用了矩陣式的管理體系，從橫向來看業務財務滲透到業務的各個環節，從縱向來看業務財務與戰略財務及財務共享中心相互依存共同發揮作用。業務財務在不同企業中歸屬有所不同。一些企業將其歸屬于業務單位進行管理，績效考核由其所負責的業務單位進行，這在一定程度上加強了財務對業務的支持力度，但同時帶來的問題是財務體系對此類人員的失控，無法形成與業務財務人員的良性互動。中興通訊將其辦公場所和業務單位放在一起，但人員仍歸屬于財務部門管理，績效管理和薪資發放也歸屬財務部門管理，但業務單位對其績效具有評價和建議的權力。基于這種模式的財務業務組織能夠達到業務單位和財務單位之間的平衡，既保證了財務對業務的支持，也強化了人員的管理。（詳見圖5）

圖5 ?中興通訊業務財務組織架構

（3）介入價值創造的各個環節

業務財務的流程設計以經營管理能力提升為根本目的，圍繞公司經營目標，根據業務單位所處價值鏈環節的特性以及業務單位自身管理成熟度，從市場、研發、銷售、售后等環節嚴格按照公司流程運作，及時挖掘經營問題，提高公司應變能力，保障經營目標實現。中興通訊是分體系來運作，基本上是按照價值鏈來劃分，包含了產品研發，產品體系，生產體系和財務體系；業務財務介入各個體系的價值創造的各個環節，業務財務人員必須對業務具有敏感性，對其所負責的產品或價值鏈環節有深入的了解。中興通訊總裁認為：“財務是唯一把觸角深入到公司各個層面的唯一方式”； 業務財務是公司“價值的守望者”。業務財務需要掌握包括財務核算、預算、績效考核、營銷管理、對外貿易、融資、風險管理、金融等多方面的綜合知識。中興通訊業務財務與業務單位專業人員順暢流動、互換，吸收跨界人才為財務管理注入新能量。（詳見圖6）

圖6 ?價值鏈增值過程與業務財務人員配置結構

3．財務共享服務中心

中興通訊2005年開始引入財務共享服務管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的中國企業之一。目前ZTE中興共享中心業務已經從股份公司擴展到集團范圍，從基礎財務核算業務擴展到其他增值服務業務；為股份公司及集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等，提供了全方位的數據支撐，在降低財務運營成本、控制財務風險和提高會計信息質量方面起到重要作用。為了適應財務管理方式及其組織架構的深度變革，ZTE中興共享中心不斷進行業務整合和流程再造，通過優化業務、專業化分工、開發完善IT系統和積極引入先進管理技術，使其業務運營成效凸顯。中興通訊選擇西安是基于對共享服務業務的長期發展規劃和西安本身條件的綜合考慮。中興通訊財務總監韋在勝先生表示西安高校聚集、通訊發達、公司的運營成本和員工的生活成本都相對較低。西安相對于國內，具有類似印度相對于全球的條件，有條件并有可能發展成為中國的服務中心。在先進的管理及IT技術支持下，中興通訊將在西安建設具有世界一流管理水平和技術水平的共享服務中心。

目前，中興通訊全球共享服務中心70名員工支持全球50，000名員工財務業務。

（1）共享中心的主要職能和目標

共享服務為公司的決策和運營提供財務數據支撐。共享服務整合企業分散重復業務、采用會計工廠的運營模式、工作標準化、為業務單位提供足夠高的后臺支撐數據和服務。財務數據中心——以共享中心為核心，員工報銷、會計核算、資金結算、檔案管理、會計報告、審計配合，構成完整的財務數據中心，與戰略財務和業務財務提供數據支持。共享中心關注內外部客戶的滿意度；同時關注價值鏈上的滿意度提升和價值鏈上的成本控制以實現全業務流程的效率提升；保持高效的工作能力重視自身降成本的同時發起成本管理。關注卓越績效評價體系中質量管理的各個要素。（詳見圖7）

圖7 ?共享中心的主要職能和目標

（2）具體流程

財務共享服務主要包括應付賬款流程、應收賬款流程、固定資產管理流程、費用報銷流程和總賬管理流程等，我們重點詳細介紹應付賬款流程，其他幾個業務流程可參照此例。

應付賬款流程是共享服務中實施最為普遍的業務流程，這和其自身高度標準化且有大業務量支撐的特點相一致，主要解決面向公司外部供應商的貨款支付或服務提供。應付賬款業務通過票據影像系統、ERP系統、網銀系統、供應商管理系統的支持，能夠實現基于信息系統的高效共享服務流程。

• 單據掃描

共享服務中心設有掃描點，外地綜合考慮成本和效率因素設置區域性的掃描點，異地掃描人員屬于財務共享服務中心的外派人員。專職掃描人員收到實物單據，拆分整理，初步驗收后，將每份單據掃描入庫。每份報銷單據，有一個報銷申請單；報銷申請單有報銷相關的核心信息，尤其是有貫穿單據處理始終的單據號及其條碼；報銷申請單后面附的原始票據一律粘貼在A4紙張（可以是使用過的廢紙）上。掃描系統掃描得到每張單據的申請單及其附著的原件，并通過條碼與系統內存在的報銷申請單匹配起來。掃描之后的單據，轉入歸檔庫（按掃描人員分開存放），一遍日后退票/退單或匹配憑證之用；單據掃描之后，除了例外情況，實物單據不再在財務共享服務中心內部流轉，其后的各個環節全部調用系統內的彩色掃描件。

• 業務審批

報銷申請之后，單據掃描和業務審核可并行。業務審核流程，按既定的規則和時限進行。業務審核完畢，轉入共享中心內部的會計審核（稽核）。

• 會計審核

審核崗位在操作中，都是采用兩臺顯示器并行處理：一臺顯示系統內的帶審核單據明細信息，一臺顯示掃描入庫的彩色單據，避免審核人員同臺及其頻繁切換頁面，提高工作效率。審核不通過有兩種結果：退票和退單。退票的，違反規定，不予以報銷處理，將發票原件等資料返還給申請人；退單的，在報銷范疇內，但是報銷單據或手續不完整，需要進一步修正。

• 會計記賬

憑證編制人員根據自己的需要和整體安排，獲取待制單信息記錄，并逐個查看制單，并批量導入ERP系統生成會計憑證。

• 會計記錄歸檔

會計憑證打印之后，需要與原件匹配。憑證清單打印之后，按申請單號/掃描人等信息，找到原件，并與憑證匹配后等待裝訂。會計憑證與原件匹配好的，按標準予以裝訂，并轉入檔案庫。

• 績效管理

中興通訊財務共享服務中心，采用計件工資的考核方式，各個服務人員的當日、當月績效在壁掛顯示屏上可直觀展示。

三．流程制度

1．對項目的全程利潤考核

成本管理建立起了以成本為龍頭的全流程的成本管理體系。中興通訊成本的60—70%都是由設計研發產生的，也就是說當這個產品在形成概念的時候其實就已經決定它的成本，然后每一個環節對上一個環節造成它的成本定價其實也有影響，所以中興通訊建立起一個以剩余成本為龍頭的權益流程成本管理體系。同時中興通訊也建立起了一個多樣化文化平臺和一種思維方式，或者說把財務的理念跟隨于各個體系中間，并建立起預算文化、成本文化和費用管理的文化等等。同時，通過理念的變化和文化的推進，可以更好地實現財務的意義，不是去管，也不是去控，而是更多的通過潛移默化來實現，通過團隊講課，比如給研發人員講研發設計的成本管理；怎么來看待剩余成本；建立成本論壇大賽，從中學習和建立全能的管理團隊模式。

2．對財務共享服務中心多維度的考核

財務共享服務中心的管理是多視角、多維度的。作為一個功能齊全的運營實體，要想使其高效運轉，無異于讓大象起舞。而要做到這一點，就必須讓它的每個部分平衡協調地運行起來。指揮大象管理的重任恰恰落在績效管理的頭上。績效管理，就是要保障財務共享服務中心的各個管理維度和視角得到全面關注。標準化、服務水平、質量管理、業務效率、現場管理這五個維度，對于財務共享服務中心的高效運轉至關重要。中興通訊財務共享服務主要通過對上述績效維度實施管理。

（1）標準化。標準化的管理在實踐中可以分解為對流程和文檔的管理。流程的標準化管理最終落實在及時的流程制定和修訂，即對流程的動態優化；以及同一流程執行中統一的尺度標準和一致的執行結果。文檔的標準化管理落實在文檔發布是否及時、文檔發布過程是否經過必要的審批、文檔的及時更新、格式的標準化和歸檔等。

（2）服務管理。服務管理就是對共享中心產品的管理以及由此帶來的周邊服務的管理。員工的報銷、賬務處理都是共享服務中心的服務產品，對于此類服務，縮短處理時間、提升產品質量是提升服務管理水平的重要方式；周邊服務則體現在共享中心員工的服務意識、服務態度和溝通技巧等軟件上。

（3）質量管理。質量是財務共享服務中心賴以生存和發展的基礎，因此必須對質量工作常抓不懈，通常可以用風險評估的方式確立監控點，并組建質量團隊實施質量監控。

（4）業務效率管理。業務處理效率是員工或客戶最為關心的，提升業務處理效率可以從時效和單據的積壓時間著手。合理穩定的時效，能夠提高客戶的滿意度，而對積壓單據的及時處理，則能有效避免員工或客戶因為單據積壓過久所引發的投訴。

（5）現場管理。現場管理可以通過5S管理（如整理整頓、清潔清掃和素質素養等方面）、看板管理（如對每天的效率質量的及時公示）和考勤管理等方式予以實現。實施現場管理，能夠為共享中心員工營造一個高效的業務處理環境，從而提升業務的效率和質量。

在中興通訊的共享服務中心，每個人的桌面布置都是統一的，辦公用品、電腦屏幕和文件等都按既定規范擺放在指定位置。每個人的桌面上都粘貼著各個時間段所要處理的標準的作業要求。在辦公場所的正前方，電子顯示屏展示著系統所記載的截至目前時點的績效情況，包括單據處理的時效、單據的積壓和質量差錯記錄等。為了提升客戶滿意度，中興通訊財務共享服務中心成立了客戶服務組，并建立了呼叫中心以及公共服務郵箱提供面向員工的服務支持。呼叫中心和公共郵箱負責解答員工在財務業務處理過程中遇到的各種問題，接受員工業務及單據、財務文件和制度查詢等。此外，隨處可見的票據箱、時常發布的報銷貼士以及精心制作的員工報銷寶典等均成為優化服務的有益工具。

除了動態顯示的績效數據之外，中興通訊共享中心設置了專職的績效管理崗位，對績效數據進行分析，并按周、月發布績效報告，用于內部決策支持。為了建立客戶與共享中心之間的績效約定，中興通訊共享服務中心面向公司員工做出績效承諾，如在單據到達、領導審批完畢后數小時內完成財務處理和支付等；對于外部客戶則簽訂服務水平協議，約定輸出產品的績效標準。同時，中興通訊財務共享服務中心還成立了虛擬質量團隊，通過定期的質量培訓和宣傳海報等形式建立中心的質量環境，通過質量檢測控制業務處理過程中的質量問題。為保障和提升產品質量，定期的“六西格瑪”項目在該中心已成為日常管理行為，通過定義、度量、分析、改進及控制的優化循環，在流程和業務處理過程持續優化的基礎上，不斷提升質量水平。

財務共享服務中心通過評測，不斷明確當前的管理水平，并找到薄弱環節予以改進。評測方法通常可以采用數量評測和問卷評測相結合的方式。數量評測依賴于共享服務中心日常在各管理維度中通過監控點進行數據積累，也可借助系統來予以實現。問卷評測是指對各維度的管理現狀設計評估問題，通過問卷調查后轉化為相應的分數。財務共享服務中心的組織績效管理是目標管理和細節管理的結合。要想達到較高的績效管理水平，必須在明確績效目標的基礎上，時刻關注和加強細節管理。通過定期的自我評測，以及與最佳實踐的對標，改進自身缺陷，縮短與業界領先水平的差距。

四．管理方法

1．PDCA循環

中興通訊在實踐中總結出對于流程管理的方法，例如通過對業務模塊逐級分解，建立每個子模塊的流程清單，從而形成流程管理的工具；在流程優化上主要采用PDCA循環（P-Plan計劃，D-Do執行，C-Check檢查，A-Action處理）與實時監控，并定期梳理需改進的流程。（詳見圖8）

圖8 ?財務管理PDCA循環

2．流程管理工具

流程管理是使流程持續改進從而創造價值的機制和方法。流程管理不是流程再造，流程再造傾向于一次徹底的變革，迅速實現預期的效果；而流程管理則傾向于持續的優化和改變，是流程再造的延續。二者結合應用往往會得到意想不到的收獲。

當流程管理持續運作后，它將形成一個可持續發展的循環。一個典型的流程管理循環包括流程定義、流程表述、流程分析、流程改進和流程控制5個過程，稱之為流程的循環：（1）流程定義是一個尋找關鍵流程的過程，準確地定位制約流程效率的關鍵瓶頸，并針對其展開工作；（2）流程表述是指通過專業的工具和方法將流程表達出來；（3）流程分析是針對關鍵業務流程進行考察并找出解決方法的過程；（4）流程改進是指在找到解決問題的方法后，必須有效推進并執行；（5）流程優化后需要一個穩定期，在此期間需要加強對流程的檢查和控制，以確保始終按新的流程方案進行運作。在財務共享服務中心的日常管理中，需要持續地進行類似的流程管理循環，從而保障流程得以持續優化和改進。（詳見圖9）

圖9 ?流程的循環

流程管理結合財務共享服務自身的特點，能夠有效提升其競爭優勢，使財務共享服務中心從本質上改善運作能力。

（1）流程管理提升了成本優勢。共享中心成本的降低最直接地來自于人力成本的降低，標準化的流程單元使得每個業務單位對業務能力的要求大幅降低，人員的培訓能夠迅速完成。流程管理使得共享中心可以用更少的人來處理同樣的業務，可以用更低要求的人員來處理同樣的業務。

（2）流程管理提升了應變能力。標準化的流程將原本復雜的事情分解成一個個標準業務。當新客戶或新業務進入時，流程經理對客戶或業務進行需求分析后迅速選擇現有的業務單元，組合成新的服務流程。這種基于標準化的流程動態組合被稱為SOA(面向服務的模塊化流程)。基于SOA的流程可以更快更好地響應變化需求，從而提升企業的應變能力。

（3）流程管理創造了可持續發展能力。流程管理是對流程持續優化的過程，當我們在共享中心中運用流程管理循環后，會驚訝地發現流程的優化竟然如此簡單，當我們發動這個循環后，它已經形成了一種持續、循環優化發展的能力，而我們要做的僅僅是考慮如何維持這種循環的穩定。

五．管理模式的效益

1．經濟效益

共享中心的成長為中興通訊帶來了一定的收益，從量化指標來看：共享中心為公司帶來50%～70%的財務運營成本節約；財務業務的處理效率從原來的平均2.8天降低到現在的平均0.22天；財務熱線的接通率達到98%；員工對共享中心服務綜合滿意度達到95%以上；質量單據控制在萬分之一以內。

實施共享中心更重要的意義不僅僅體現在這些數據中，還包括：將基礎核算業務集中到共享中心，釋放出大量高素質人員到戰略財務和業務財務，戰略財務人員參與戰略的制定與推進、進行預算資源管理和績效控制，為公司經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務人員深入到業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造。實施共享服務的更重要的收益在于有力地支撐了企業財務價值的提升。

（1）成本降低。主要來自以下幾個方面：一是將資源、業務集中到共享服務中心處理后，一個員工可以處理幾個單位或地區的相同崗位的業務，從而在業務量不變的同時減少了業務人員，或者是增加了業務量而人員不變。二是共享服務對業務流程和規則的優化消除了多余的協調和重復的、非增值的一些作業，分配到每一作業的時間就會減少，這也間接地降低了成本。三是業務操作得到細化、標準化甚至被簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任節約了人工成本。另外，共享服務中心可以同業務中心分離并選擇建立在成本較低的地區，這些都在很大程度上降低了運作成本。

（2）服務質量與效率提高。集中規模使復雜的工作變得更簡單、更標準、分工更細，工作效率和質量進一步提高了，它把傳統的會計部門變成了“會計工廠”，把人事服務部門變成了“人事管理工廠”。在規模服務經營過程中，可以引進“六個西格碼”質量管理理念，開通客戶服務熱線，在共享下把服務作為工作的重點。

（3）促進企業核心業務的發展。各業務單位或外部客戶將那些繁瑣的、重復性強的非核心業務（后臺業務）交由共享服務中心運作后，自己可以專注于核心業務，努力提高顧客滿意度。

（4）加速企業的標準化進程。共享服務中心將原來分散在不同業務單位進行的活動、擁有的資源整合到一起，為企業的業務流程、內部服務工作流程的標準化以及各種管理數據的統一與綜合提供了平臺，有助于提高工作效率和服務質量水平。

（5）增強企業規模擴大的潛力。企業將財務等職能集中到共享服務中心有助于企業更快地建立新業務，而不必考慮為新業務建立財務部等職能支撐部門，企業由此變得更加靈活，更具規模擴大的能力。

2．社會效益

在管理中積極響應和引入低碳環保的理念，通過系統前置、智能支持、使得溝通成本、人力成本、差旅成本大大降低，紙質媒介大幅減少。每年因會計憑證打印減少、紙質報銷票據減少帶來的炭排放量減少相當于277輛小轎車一年的排放量。單據審核減少了80%的審核成本，減少的碳排放量相當于1661輛小轎車一年的碳排放量。

在內部管理完善的同時分享經驗，對外分享知識溢出，在核心業務上保持專業領先的管理水平，突出核心競爭力的同時，逐步承接外部業務，為同行業跨行業客戶提供財務管理和財務共享服務領域的咨詢服務；提供參觀、管理經驗分享的交流服務；為公司內部提供商旅服務，中興通訊財務管理走向了多元化發展的道路，為企業帶來了直接的經濟效益和間接的品牌塑造效益。

六．管理模式的局限性和適用性分析

1．財務共享服務的局限性

（1）由于共享服務中心是從企業集團內部獨立出來的一個專業機構，因此企業原有的運作模式將被調整，以前分散的業務改由共享服務中心來統一處理。這樣，共享服務中心成為信息所有者，各業務部門成為信息提供者，這兩者在某些情況下，可能會由于對某一業務持不同的觀點或產生權責不清等問題而產生矛盾，會一定程度上影響公司內部合作關系，甚至影響工作效率。

（2）信息傳遞不及時。對于大型企業集團而言，因各分公司或部門處于不同地域，因此在信息傳遞到共享服務中心時，可能會因信息系統的不穩定，而造成數據缺失或丟失等現象。或者在進行審批的時候，可能會因為一些流程審批制度比較嚴格而耗費時間，從而錯失公司獲益的良機。

（3）在該模式下，工作人員主要是通過IT系統進行操作，由于系統對業務處理進行了詳細的分解，并嚴格規定了每一項業務的操作原則，這樣會導致員工在自己負責的領域進行簡單、重復的作業，一旦員工產生厭倦感，就會降低工作效率，影響工作質量，甚至會使員工不滿意自己的工作內容而辭職。

• 財務共享服務的適用性

從企業層面來看，共享服務模式適用于大型企業集團，尤其是跨國、跨地區企業。當企業的規模足夠大時，初始成本得到更大范圍的均攤，成本降低的效果才會明顯，共享服務模式的優勢才能得到充分體現。從業務層面來看，企業可以按照決策相關程度和差異性來對業務支持服務進行劃分，根據其不同的特點來決定該服務是否應該納入共享整合范圍。共享整合業務識別矩陣提供了一個具有可操作性、用以識別哪些業務可以進行共享整合的模型。（見圖10）

圖10 ?共享服務模式矩陣

（1）決策相關程度低、差異性小的服務。這類服務普遍存在于各業務單元中，相似度高，對決策制定一般不具有太大的意義，而且擁有較大的成本壓縮空間，在進行共享整合時能為企業節約最多的成本。因此，這類業務最應該被納入共享整合范圍。例如物資采購。將企業內所有采購業務整合在一起，由采購中心來統一組織物資采購，不僅可以壓縮成本、提高效率，還可以增強價格談判能力，對采購環節的風險進行控制。

（2）決策相關程度低、差異性大的服務。這類服務同樣普遍存在于各業務單元中，但是由于相關政策規定、實際情況的不同，在流程和標準上存在一定差異。對于這類業務，企業可以對其服務流程進行細分，提取出其中差異性較小的部分進行整合，而差異性較大的部分仍然保留在原業務單元中，這樣可以在盡可能的范圍內節約成本。例如，業務單元由于規模或地理位置不同，對業務費用報銷可能存在差異，企業可以仍然讓業務單元來規定業務費用報銷標準和負責批閱的經理，但最終檢查所附票據是否合規、經理簽名是合適當以及現金的支付可以交由共享服務中心處理，這樣可以充分利用共享服務中心的效用。

（3）決策相關程度高、差異性小的服務。這類服務在企業中需求不多，主要是為業務單元做出決策提供支持，具有一定的戰略意義。但是由于各業務單元所需要的該類服務具有較高的相似度，所執行的流程和需要的專業技能相同，只是需要針對業務單元的實際決策要求做出少許變動，因此企業仍然應當將這類服務納入共享整合范圍。例如，企業進行規模擴張時候需要進行項目分析，評估其可行性和收益程度，這種價值評估具有較大的戰略意義，但原理和流程基本相同，可以由共享服務中心提供這種專業咨詢服務。

（4）決策相關程度高、差異性大的服務。這類服務與業務單元的實際情況密切相關，具有重要的戰略意義，同時各業務單元之間此類服務存在較大的差異，難以整合到一起。對于這類服務，各業務單元必須根據自己的需要設置相關部門或崗位來提供。例如，業務單元的預算編制工作與其實際情況密切相關，對做出決策具有重大意義，而且若由共享服務中心提供，容易使預算脫離實際，影響決策，因此編制預算仍然應該由業務單元自行解決。

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附錄2A

中興通訊檔案

• 企業簡介

中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司通過為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體，無線寬帶等全方位溝通。公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設備上市公司。

中興通訊為聯合國全球契約組織成員，堅持在全球范圍內貫徹可持續發展理念，實現社會、環境及利益相關者的和諧共生。運用通信技術幫助不同地區的人們享有平等的通信自由；將“創新、融合、綠色”理念貫穿到整個產品生命周期，以及研發、生產、物流、客戶服務等全流程，為實現全球性降低能耗和二氧化碳排放不懈努力。中興通訊還在全球范圍內開展社區公益和救助行動，參加了印尼海嘯、海地及汶川地震等重大自然災害救助，并成立了中國規模最大的“關愛兒童專項基金”。

未來，中興通訊將繼續致力于引領全球通信產業的發展，應對全球通信領域更趨日新月異的挑戰。

2．組織結構

歷經20多年的發展，中興通訊組織規模逐步擴大，組織結構日益復雜。中興通訊按照職能，目前分為產品研發體系、手機產品體系、銷售體系、人事行政體系、物流體系和財務體系，同時，在各個體系內加強項目化管理和團隊運作，形成一種矩陣式管理模式。

企業負責人自解管理秘籍

韋在勝：為財務的真正歸位而努力

——中國管理模式杰出獎遴選小組對話韋在勝

Q：中興通訊為什么會在財務管理模式上下這么大功夫？

韋在勝：中興財務管理模式現在的形式是個表象，實際還有理念在驅動，從大的方面講，職能本身在豐富，國際化運營的一個企業，這是個漸進的過程，但早期沒有理念的話，也做不到現在。在中國企業財務的定位更多偏會計，少管理，其實財務不光是會計和管理，甚至是融資和資本市場，一些新的在歐美常態的職能定位在中國缺失很多，必然導致整個定位不太到位。從內部講，我們希望更多發揮財務作用，給公司運營更多支持。對外，其實我作為專業人員來講，也有義務，為中國企業財務真正歸位，也在做這個努力。

Q：為什么只有中興通訊做成了，是別的企業意識不到嗎，還是他們做不到？

韋在勝：他們其實也意識到了，但可能是做不到。

這取決于最高決策人是什么觀念。比如我們侯董事長，他過去做總裁，他對于財務工作是非常理解支持的，給更多空間去發揮，這很重要，是環境。從我們自身財務來講，大家也是不斷地在提高自己具備這樣的能力。賦予這樣一種期望，也要有能力把它做出來，環境和內在能力都得有，最后才能有個結果。

Q：具體來說，這種財務管理模式是怎樣形成的？

韋在勝：具體到我們為什么會實現共享，其實也源自于我們在十幾年前在財務理念上的變化，當時我就要求財務人員要更多介入經營，要成為我們公司各個經營環節的非常重要的環節。

下一步，問題就出來了。你能做高端的事，但更多時間被低端的事占用了，我們要用現代的手段和工具，去讓一部分熟練的人員處理，把以前財務的會計職能剝離出來。剩下就是管理財務。集中就出來了。

財務從管理上講，又分成兩個層次，業務財務和更高層級的戰略財務。但業務財務如果不掌握大量業務運營的狀態，何談戰略財務，戰略就空的了。所以業務財務盡可能與業務緊密配合和滲透，你就掌握了一手資料，在這個基礎上進行分析，給戰略決策提供支持。

Q：目前覺得這種財務管理模式還有缺憾嗎？

韋在勝：參與和滲透影響力還不夠。按我的追求，如果再到位一些，我們很多經營的遺憾會減少。

Q：現在，這種財務管理模式是否已經有其他企業在效仿？

韋在勝：有很多企業來做交流。有一點類似咨詢的感覺。這種分享對整個企業的效率提升太重要了。你企業創造價值，在很多領域，有些是客戶、員工，專業價值橫向傳輸也是價值兌現。我不擔心我被別人模仿了，我們還要不斷去創造。